6月22〜23日 ストレス社会を生き抜く職場 その1  (アエラ6・20号より)

 

   6月22〜23日 ストレス社会を生き抜く職場 その1  (アエラ6月20号より)

    < 新型うつの呪縛を解け> レッテル貼りに振り回されない

   仕事が辛くて休職したはずなのに、ちゃっかり旅行に出かけていた。そんな若者の身勝手な

   「新型うつ」が話題になって久しい。医学的には、この病名は否定されたが、その言葉は

   今も一人歩きしている。この問題に対して専門医の先生方のご見解を傾聴しつつ、該当する

   青年への対応に苦慮している職場の関係者の方々に参考になればと思っています。

   冒頭の例として、ある電機メ−カ−勤務のAさんには、営業部長とは別の肩書がもう一つ、

   新型うつ対策医委員長。メンバ−は、部長職8人。従来のうつとは違うらしいから対応を

   間違えないようにと、産業医を呼んで勉強会を開いたり、若手社員のストレスチェックを

   したりしたとのこと。

   しかし、新型うつが、マスコミで取り上げられなくなると、その委員会は消滅したとのこと

   でした。いまも、そのような新型うつと思われる社員が何人かいても、とくべつな対策は

   せず、産業医との話し合いに任せているとのこと。今となっては、どんな病気なのか説明

   できないと語っています。つまり、この病気の「病理」(どのようにして発病し、それに

   周囲の者はどう対処したらよいかなど)がわからないということです。

     ▲ 患者は病名と勘違い

   10年程前、「新型うつ」や「現代型うつ」と言った言葉がメディアにさかんに登場する

   ようになった。

   しかし、新型うつも、現代型うつも病名や診断名ではない。なのに、新型インフルエンザの

   ように新しい病名と勘違いする人が続出した。医師の中にもいたそうです。新型うつという

   呼び名が一人歩きしてしまったため、日本うつ病学会は、2012年に公表した

   ガイドラインで、「現代型(新型)うつは、マスコミ用語であり、精神医学的に深く考察

   されたものではなく、治療のエビデンスもない」との見解を発表したとのことです。

         何故こんなことになってしまったのか。

   精神科医の菅原誠先生によれば、古典的なうつ病は、几帳面で真面目な律儀な人がかかり

   やすいとされてきた。過剰なストレス、がかかった結果、自責の念に駆られ、意欲が

   なくなる。かっての私の同僚Mさんがまさにそのとおりの気真面目そのものでしたが、

   その長所がクラス担任としての生徒との関係で何かしら裏目に出ていた感じでした)

   落ち込みが続く、好きなことが楽しめない、眠れないといった症状が現れる。 ところが、

   10年ほど前からこうしたうつとは異なる性格傾向や、症状を呈する患者が目立つように

   なった。気分が落ち込み職場に通えなくなる反面、デ−トや旅行には元気に出かける。

   病状は深刻にみえない。自己愛が強いので自分が悪いとは考えず、上司や同僚を悪者に

   する−−−。

       では、新型うつの正体は何だ ったのか、新宿東メンタルクリニック院長で、精神科医師の

   三浦勇太先生は、こう話す。「従来型(定型)とは違うタイプの非定型うつだったり、

   比較的軽いうつだったり。双極性うつの時期という場合もあります。うつでなく、適応障害、

   対人恐怖症 不安障害だったり、これらが混在していたりすることも少なくありません。」 

   この三浦クリニックに訪れる新型うつと言われる症状で受診するのは、20〜30代が

   中心とのこと。最近は、「新型うつと言われると、いい気がしない」と訴える患者が多い

   という。 三浦先生は、「「新型うつは怠けている。自己中心的といったイメ-ジで受け

   取られ易い。できるだけ早く根本的な病状を明らかにするための医学的な診断とそれに

   沿った適切な治療を受けた方がいい。

   患者さんを新型うつという発想から解放してあげることが大事です。」

   ◎この箇所を読んでいて、即座にこれは、最近公的な場やメンタルの専門誌などに出ている

   「障害者に対する合理的配慮」に関わる見解と直感しました。

   この「合理的配慮」はすでにブログで紹介しましたように、国連の障害者への差別撤廃宣言

   に由来しますが、原語はREASONABLE ACCOMODATIONです。後者の

   アコモデ−ションとは、食料があり宿泊ができる快適な場所、障害者の求める「居場所」

   なのです。

   三浦先生のような医療機関の先生方のご尽力による治療効果ともに、本人を取り巻く家庭や

   職場の人々の教育による理解も不可欠と痛感しています。ただ、今の青年たちの自己中心的

   な言行にいらだつのでなく、彼らが職場の年長者と異なった成育歴に由来する

   パ−ソナリティの違いについても配慮できると、「今の若い奴は」という決めつけ方も是正

   できると思います。

   トヨタの社員教育の公開記事を少し読んでいてもそのようなことを感じました。

   以上の若い世代とのギャップについて、早稲田大学の鈴木先生も次の記事で

   指摘されています。

   ▲   頭の中で何かがぶつっ  

   早大人間科学学術院教授でうつ病患者などへの認知行動療法も行う鈴木伸一郎教授は、

   20〜30代の若者の育てられ方の変化を指摘する。「人は色々な人間関係の中で、

   つらい思いもしながら周囲に受け入れてもらえるように試行錯誤し、たくましい大人に

   成長していきます。ところが今の若者世代は少子化で大事に育てられ、親はできるだけ

   困難な事態に直面しないように先回りし、苦しい状況から

   早く抜け出せるように手を貸してしまう。結果的に子供がたくましく成長する機会を

   摘み取ってしまうことがあるのです。」学生時代は難なく過ごせても、社会に出たとたん

   厳しさや責任を求められ、一気にストレスが増す。

   対処出来ずにうつを発症してしまう危険があるとのこと。−−−−−

   また、鈴木先生は、職場になじめず成果の出ない若者の代名詞として、新型うつという

   便利な言葉が使われているのではないか、指摘しています。「定義があいまいなため、

   職場で不全感を覚え、対応が難しくパフォーマンスの落ちている若者を全て新型うつと

   呼ぶことで納得しようとしてしまう。

   しかし、レッテルを張られた瞬間から”病気だから” ”そういうタイプの人だから”と職場

   から孤立してしまいかねない」 そうし若者の対応について、同先生は、二つのポイントを

   挙げています。

   「具体的な方法論を教えること」 「できた時は、褒めて安心感を与えること」 

   自分の頭で考えろと言われて育った上司には受け入れがたいかも知れないが、試行錯誤して

   困難を乗り越えた経験に乏しい若者には、「企業という新しい文化の中でどう振る舞ったら

   いいのかをきちんと教えてあげること大事。そういう若者の仕事のレベルが上がって来て

   くれないと、組織全体はいつまでも苦しいままですから」

   (CBTの専門家らしい現状のメンタル不調になりやすい人々への対処法として

   的を得た貴重なアドバイスと思います。先輩のたった一言で心が折れてしまうかも知れ

   ませんし、逆に先輩の塩味の効いた一言で立ち直ることさえあります。社内の誰にも

   自分のつらい心境を言えない、家族にも話しずらい、話せる知人もいないとなって、

   巷のクリニックへいっても、簡単な診断と投薬では、一時的な治療効果しか期待

   できません。まずは、社内で鈴木先生が言われるような

   受け皿をつくることが「メンタル不調者への合理的配慮」に関わることになると考えます。

   独りぼっちの「ぼっち族」の新入社員には、その心の空白を埋める「おやじ」「兄貴」

   と言える先輩の存在が大きな意味をもちます。私自身そんな方々にお世話に

   なりましたから  




6月28〜29日ストレス社会を生き抜く職場 その2

 

   6月28〜29日 ストレス社会を生き抜く職場 その2 

           うつ治療の最新情報、躁うつ障害の注意すべきこと

 長引く闘病生活を送っている方々にとっては、何とか効率よく早くこんなつらく不安や生活から

 抜け出したいと願望されています。以下の記事の中には、参考になりそうなことがあると感じて

 紹介させて頂きます。

 

  (1)遠隔治療  通院途絶えず再発、再休職を防ぐ

  この遠隔療法は、これまで「離れ島や僻地以外は原則禁止」と解釈されてきたが、昨年より

  厚生労働省が解禁したとのこと。病状が安定している患者は、居住地を問わず遠隔診療を

  受けることが可能となった。今年1月に開業した東京新六本木クリニック

  (東京都港区)は、全国に先駆けて精神科の遠隔診療を開始した。

  きっかけは、院長の来田医師が、複数の企業で務めた経験だ。

  「うつなどで休職した社員が復職後、非常に気を使いながら働いています。夕方の診察

   に間に合う時間に帰りたくても上司に言えず結局通院が途絶えてしまい、再発、

   再休職する例が多い。

   遠隔診療は、そうした人を減らせるのではないかと考えました」とのことです。

   来田先生は、メドレ−(同港区)が開発した遠隔診療システム「クリニクス」の

   導入を決めた。クリニクスは、クラウド型のサ−ビスだ。患者は、オンラインで

   診察の予約をとり、詳細な問診表に入力する。予約した時間になったらクリニクスに

   アクセスし、ビデオチャットで遠隔診療を受ける。

   診療時間は、10〜30分程度。受信料は、ネット上でカ−ド決済し、処方箋と薬は

   宅配便で送られてくる。対面の診察に比べ、遜色ないのかきになるところだが

   来田先生はこう語る。診察室に入ってくる時の様子、貧乏ゆすりなどをしていないか

   といった身体評価、血液検査などは、やはり会う必要があります。

   初診は必ず対面。症状が安定しており、悪化した時などにちゃんと話して

   くれる患者さんだけ遠隔診療の対象にしています」 これまで遠隔診療に移行した

   患者は約半数。ただ2回、3回と対面診療を受ける人もおり、遠隔診療ありきでない。−−−

  「遠隔診療が普及すれば、本当に対面診療が必要な人に医師の時間を割けるようになります。

   そのために、遠隔診療が医療の質を損なわないことを示す研究をしたいと考えています」

   ◎ 来田先生の最後の決意の言葉を心強く思いました。

  患者本人が治療を受けている医療機関で治る見通しに、不安を抱えている場合、また、

  実際10年も同じ医院で治療を受けていても、貴重な20代を無駄にした感じの

  クライアントの障害者についても、セミナ−指導して頂いた先生のス−パ−ヴィジョンを

  仰ぐことも、治療もお願いできて有効な手段の診療と感じました。そして次に

  出てきます井原裕先生のセカンドオピニオンでも活用できると痛感します。

  

  (2) セカンドオピニオン 処方の薬が多すぎると感じたら

      今、受けている治療が本当に自分に合っているのか

   獨協医科大学越谷病院(埼玉県越谷市)こころの診療科では、2014年12月から

   毎週1回セカンドオピニオン外来を開設している。

   希望者は、主治医の紹介状(診療情報提供書)、CTゃMRI

   レントゲンといった画像デ−タの他、必要に応じて採血結果などを持参する。

   それらの情報に基づいて同科教授の井原裕先生が問診し、主治医と患者の双方に

       意見書を返すとのことです。保険適用外で、受信料は、1回(30〜1時間)

      あたり3万円。開始から1年半で30人弱が受診した。疾病のの割合は、うつ病1割、

      双極性障害2型3〜4割 他にパニックなどの不安神経症、統合失調、

      パ−ソナリティ障害、発達障害など多岐にわたる。

  海外在住で日本に一時帰国したときに受診する人も。多くは主治医の診断や治療に疑問を

  抱いているとのことでがす。「抗うつ薬を3種類、抗不安薬を3種類など、処方が多すぎる

     と思われるケ−スも。メリット、デメリットを説明し依存リスクを伝え、

     代替案を提案することもあります」

                 ( 井原先生の言)

   誤解してならないのが、主治医の医療方針を批判する立場でないこと。主治医の判断を

       全面的 に肯定することもある。

  「今日の標準的な治療からみた医学的妥当性と、ほかに治療の選択肢が

   あるかを意見書に記します。薬物治療だけでなく、生活リズムを整え、良質の睡眠を

   とる方法を提案することが多いですね。お酒を飲んでいる患者なら、

   断酒指導もします」(同先生)「当科に転医も可能です」と書き添える。

   ここは患者の自由選択に委ねるということです。−−−

   精神科の治療は、患者の状態によっても、医師の方針によっても微妙に異なる

   診断の正誤の絶対的基準はない。それだけに 時として主治医と異なる意見の必要性も高い。

   最後に井原先生は、どんな医師にも誤謬は起こり得るという前提で医療システムを

   つくることが重要と。

   医師の競い合いでなく、主治医、セカンドオピニオン、患者の3者で情報を共有し、

   医療の水準を上げるためのものです。」

   ◎ ここでまた、平井孝男先生の「患者が治療の主体である」の言葉を想起しました。

     患者は決してまな板の鯉のように医師の意のままに扱われる存在でなく、

     各人の人格が尊重されるが故に、井原先生の言葉は、患者の心に響くものが

     あると痛感します。

       (3)血液検査  客観的基準で診断誤差を減らす

   現在、精神科を受診しているうつ病患者は100万人、未受診者を含めると400万に

   「DSM−5}の国際基準により医師が問診して診断する。そのため診断は医師の主観

   に影響される部分もあるがとのこと。ある時、適応障害のクライアントの中区の

   クリニックの診断書を見たところ、「うつ状態」としか書いてありませでした。

   これでは、診断も処方もアバウト。

   悪くいくと医療ビジネスのかもにされて、治療とは逆に「副作用の餌食」にされて

   悪化します。

    診断に客観的な指標がないことに、川村総合診療院の川村則行先生は、長らく問題意識を

   持っていた。「たとえば、うつ病と不安障害の診断基準に、類似点が 多くみられます。

   うつ病が他の精神疾患と混同され、 適切な治療が受けられていない場合は

   多いのではないか。

   「診断誤差を減らすため、客観的基準を見つけられないかと、2003年から研究を

   行ってきました」

   川村先生が注目したのは、「うつ病の本質だ」。専門家たちから意見を集め、うつ病の

   本質を「億劫」と定義した。血液中の物質や細胞を徹底的に調べ、れば生物学的な

   指標があるではないかと考えたとのことです。09年 、血液中の分子で、特に脳内に

   多く含まれるPEA(リン酸エタノールアミン)の濃度がうつ病の指標となり得ることを

   突き止めた。PEAの濃度が低くなるとうつ病が悪化し、高くなれば寛解状態に近づく

   傾向がある。

   川村先生は、PEAは喜びを司る脳内報酬系の働きと関係が深いと考えているとのことです。

   「うつ病患者の血漿中のPEA濃度は、健常者、統合失調症や双極性障害、不安障害の

   患者などより低い。診断にPEA測定を採り入れれば、うつ病診断の精度を上げる

   ことができます。」

   先生は11年から診察にPEA濃度を採り入れ研究をすすめている。これまで約2千人

   以上を調べたが9割以上の確率で診断て゛きたとのこと。このような客観的な指標が

   あれば信頼や理解も得やすい。患者からこんな声もあった。

    「他の病院では、医師が話を2、分聞くだけで、何をどう診断している

   のかよくわからなかった。 PEAがあると自分の状態の変化や薬を変えるべき

   タイミングも理解できました。」 

   血中PEA濃度の臨床研究は、うつ病治療を大きく前進させる可能性ヲ秘めている。

   ◎ このPEAのことは、特に慢性うつの関係者にとって画期的な情報です。それに

   ついては 私も最近ご多忙の中、私の関わっている障害者の集会の責任者の仲介で

   知り合いになったメンタルクリニックの精神科医の先生に教えを乞いたいと

   痛感しました。


 6月13〜14日 「失敗を活かす人になる」粟津恭一郎先生執筆 

 

   6月13〜14日   「失敗を活かす人になる」 粟津恭一郎先生執筆 

             コ−チA 配信メ−ルより

   過日のトヨタの社内教育と関連して今回の記事も一読していて、上司、部下の方々に

        とって何かincentive(刺激的な意味合い)のする印象を受けました。

   例え失敗しても心が「痛んだ葦」のように折れてしまうことなく、挫折しても、

   未来に向かって本人のdongとbeingを引き出すコ−チングを期待したいと

   痛感しました。

        粟津先生が日頃、周囲から「優れた経営者」だと言われている人々に会うと、いつも

   以下のことを思うことがあるとのことです。

   それは、「意外と失敗体験が多い」と。大企業の経営者ともなると、いくつもの成功を

   積み重ねてCEOに就任するイメ−ジがあるが、実際には、「失敗体験の方が多い」

   とのことも優れた経営者の一つの傾向ではないだろうかと感じる程とのこと。

   先日、大手のメ−カ−のCEOであるAさんが次のような話を筆者にしたとのことです。

   若いころ、Aさんが英文の契約書の重要な部分を見落としたとのこと。それが原因で

   提携企業と揉めて部長と一緒に飛行機に乗って謝罪に行ったそうで、開発部長の時は、

   Aさんが営業担当と関係が悪かったせいで顧客に間違った製品情報が伝わり、

   社長から叱られたそうです。

   このような話を次々とするAさんの話を聞きながら、ふと「Aさんは失敗を自責で

        捉える力が高い」と感じたそうです。Aさんがすべての失敗の原因を自分の責任で

        あるとしっかり捉え、それらの失敗が今どように活かされているかを話したから

        とのことです。 

       ▲ 失敗を活かせる人の傾向とは

      ハ-バ−ト・ビジネス・スク−ル教授のフランチェスカ・ジ−ノ等は失敗原因の捉え方

  その後の成功の関係を調べるために、被験者に二つの異なる「難しい課題」を

  出したとのこと。その結果、

  最初の課題に失敗したのは自分の責任である」と受け止めた人は、次の課題で成功する

      確率がにもなったとのこと。

   筆者は、失敗の数は同じでも、、その失敗を「自分が失敗した」と「自責」で捉え

   られるかどうかが次の成功に大きな影響をもたらすというのは、興味深い結果と

   述べています。


    ▲ 筆者による「失敗の数」と「自責」との関係図の提示例

                  ↑

        (B)       |     (A)

                  |

                  |

失敗数−−−−−−−−−−−−−−−−−− −−−−−−−−−−−−−→失敗数

(少ない)               |                 (多い)

                  |

       (C)        |        (D)

                  |

         失敗を「自責で」捉える力(低い)

    横軸に「失敗の数」、縦軸に「失敗を自責で捉える力」をおいたとのことです。

  (A)−−最も失敗を活かして成功しやすいのはこのグル−プとのことです。

  (B)−−失敗を自責で捉える力が高くても 、その力を活かす

           「失敗の数が少ないグル−プ」Aのグル−プに行く潜在力は有りながら、何年も

            同じ仕事を担当していたりして、長く新しいことにチャレンジし

     ていなかっりするグル−プと言えるかも知れないとのことです。

   D)−−多くのことに挑戦して失敗の数は多いものの、自責で考える力が高くないため、

                  そこから成功につながる学びが十分できないグル−プです。

   次から次へと仕事を変えたり、職場を移ったり、役割が変わっても失敗の原因を

  「他責」にしていることが多いグル−プとも言えるとのこと。「自責」で捉える力」

   を高めれば Aグル−プへ行けると言えるとのことです。

    ▲ 上記の粟津先生の各グル−ブに関する記事からの私の印象

    学校、企業、官公庁などでは、良い人材を送って下さいと、現職の時に

           しばしば言われました。

    でも、中途採用でもない限りすぐ間に合う人なんていません。

    潜在的に優れた能力があっても、育てなければ現場で役立つ能力は発揮できません。

    通読していて、部下の資質もさることながら、それをどう引き出すか、

           上司としての資質力量が問われる問題と直感しました。

            それから、次の二つのことは、とても大事な先生のご指摘と感じました。

    (1)部下の役割、責任の範囲の不明瞭

     これらが不明瞭な人程自責で物事を捉える力が低い傾向にあったとの指摘。

     これは社員教育上で、上司の責任として放置できない問題と感じました。

     単なる該当社員の問題だけでなく、その企業全体の責任体質が問われる

     ときが出た時、より大きな問題になりかねませんので。

    (2) 部下のチャレンジ精神の奨励

    たとえ失敗しても、新しいことに挑戦する姿勢を高く評価する仕組みが社内にあれば

    その挑戦の後押しになるとの先生のご意見

    これは、人事考課、改善提案なと゛に関係するincentive

   (刺激的な内容)です。失敗して叱責されているのみでは、社員のモチベーションは

    ダウンします。

    この未来志向の動機づけは私もつい最近ある事業所の役員の方に話しました。


6月5〜6日 世界のトップリ−ダ−は何故睡眠を大事にするのか

 

   6月5〜6日  世界のトップリ−ダ−は何故、睡眠を大事にするのか

           精神科医 西多昌規先生執筆 プレジデント5月30号より

    この記事では、仕事のパフォ−マンスの向上と睡眠との関係について、分かり易く解説

    されています。

    西多先生によれば、睡眠は、脳の海馬や前頭葉と深い結びつきがあるという。

    「睡眠が足りないと血流が悪くなり、脳の栄養となるぶどう糖の代謝も落ちます。

    それにより記憶を司る海馬や判断に関わる前葉頭の働き低下してしまう。慢性的な

    睡眠不足の場合は勿論、一晩眠れなかっただけでも海馬や前葉頭に悪影響がでる

    ことがわかっています。」

    記憶力と判断力は、双方仕事に欠かせない力。これらが欠けると、約束の時間を

    間違えるなどうっかつミスが起こりやすくなります。睡眠を十分とればそうした

    ミスを防げて、頭も冴えるというわけです。それだけでなく、睡眠不足で前頭葉の

    働きが鈍れば、脳のワ−キングメモリ−までダメ−ジを受けることもわかります。

    ワ−キングメモリ−は、様々なタスクに欠かせない機能とのこと。

    プレゼンテーションの資料をつくりながら、取り引き先に連絡を入れるなど、

    いくつもの業務を段取りよくこなすためにも欠かせないのが睡眠なのです。

    「記憶については、一時的な短期記憶を長期記憶に移し替える処理が睡眠中に行われる

    とも言われています。例えば英単語を夜に覚えてよく寝た方が、身につきやすい

    と言えます」

    −−−仕事で斬新なアイディアが欲しい時も、徹夜で頭をひねるよりも、

    睡眠をとる方が有効と筆者はいいます。

       ▲ ミスをした日は、やけ酒よりも早めの就寝

     さらに言えば、不快な記憶をリセットできるのも、やはり睡眠の効果とのことです。

   「ネガティブな感情は、レム睡眠中に脳内で処理されることが研究で明らかに

    なっています。 

   注 *レム睡眠 人の睡眠には、大脳が休息しいる「ノンレム睡眠」と睡眠中にも

   関わらず大脳が活発に働いている「レム睡眠」がある。この睡眠では浅い睡眠になる。

   理不尽なことで上司に叱られたり、凡ミスをおかしてしまったりしたときは、お酒を

   飲むよりも寝るに限る。翌朝には気分が晴れて、”よし頑張ろう”という前向きな気分に

   なれます」

   ◎筆者は、楽天的にこう語っていますが、必ずしもこんな割り切りはそう簡単に

   できないこともあることを知って、何らかの気分転換、少し体を動かしてみるとか、

   リラックスできる音楽を聞くなどの工夫の必要を感じます。

        P1010027.JPG

           カサブランカとアルストロメリアです。  

        下手の横好き、私のストレス解消法の一つです。

    筆者の見解として、反対に睡眠不足の状態では、嫌な記憶が残ったまま。それのみか、

    一寸したことにイライラして攻撃的になりやすいとのことです。私が懇意にしている

    青年Tさんもメンタル不調になるとこんな状態ではと気になります。「MRI用いた

    実験結果で、睡眠不足の状態では怒りや恐怖の発生源である脳の扁桃体が活性化する

    ことがわかっています。すると、ストレスホルモンのアドレナリンが働き過ぎて

    恐怖を感じたり、狂暴化したりする。一方で寝不足になると前頭葉の働きは

    低下します。前頭葉の前頭前野は自制力を生み出す部分。つまり、ノルアドレナリン

    の暴走が止めれなくなってしまうのです」 

    何故扁桃体が活性化するのかは解明されていないとのこと。筆者は「睡眠は生命を維持

    するために不可欠な生理現象。それが十分とれないと脳は危険を感じ、生き残りを

    かけて狂暴化するかも知れません」と推測する。いずにせよ、ささいなことことで

    イライラしていては仕事が手につかず、パフォーマンスが落ちるのは自明の理だ。

    なにげない相手の言葉に激怒するなど、職場の人間関係まで悪くしかねない。

    (こんな記事に目を通していますと、前述の私の知り合いの青年のように、本来

    メンタル不調になりやすい上に、夜勤の仕事で睡眠も上手くとれないとすると

   、ある程度このような兆候を帯びてくると感じました。)

                  ▲ 睡眠不足の三大要因についての筆者の見解

    「睡眠不足を引き出す三大要因は、ストレス、運動不足、飲酒と言われています。

    もし仕事や家庭になにがしらストレスがあると、寝つきが悪くなり、眠りも浅く

    なります。ストレスに関連する夢をみることも多いですね。また運動して体を

    適度に疲れさせることも良い睡眠には不可欠。

    運動を継続することで睡眠も安定します。飲酒については、お酒を飲んだ後は

   、飲まない場合に比べ睡眠が浅くなることが医学上証明されている。筆者自身の

    経験から言っても、飲んだ日と 飲まなかった日では、次の日の仕事の

    はかどり方がまるで違う。それもあって、最近は、週末だけ飲むことにしています。」

    当然のことながら、寝る前の夜食も睡眠不足の引き金になる。

    寝ている間も食べたものを消化するために内臓は活動しなければならず、眠りが浅く

    なってしまう。酔った勢いで締めにラ−メンを食べるのは、睡眠にとってはまさしく

    暴挙だ。これらの要因が見当たらないのに、熟睡感が薄ければ、寝ている間に

    呼吸が止まる睡眠時、無呼吸症候群を疑ってみるべきだろうと指摘ています。

      <朝日を浴びてメラトニンを生成させる>

    筆者は、良質の眠りを得るための具体策としてまず意識したいのは朝日を浴びる

    ことだという。

    「朝日を浴びておくと、夜になって入眠を促すメラトニンの生成が増えて寝つき

     やすくなります。

    時間は最低でも30分。朝ランニングする習慣があれば一石二鳥です」

    *メラトニンは眠りを誘う睡眠ホルモンの一種で、セロトニンを増やせば

    メラトニンを増やすことができます。このセロトニンは、日中太陽の光を浴びる

    ことで分泌が促進されます。

     このセロトニンの材料が必須アミノ酸トリプトファンです。これは主に

     タンパク質に含まれていて胎内に入って脳に運ばれてセロトニンに変化し

     夜になるとセロトニンはメラトニンに変わり、眠りをサポ−トします。

     朝とは反対に寝る前には蛍光灯のような強い光を浴びるのは禁物とのこと。

     脳が覚醒して寝つきが悪くなりやすい。同じ理由から、スマホ、パソコンも

     就寝前に見るのは避けた方がよいとのこと。今に限らず自分として習慣化して

     いますので何とか改善して体調を整えることが急務に感じました。

 

 

 

 

 

5月31日〜6月1日 トヨタの社内研修公開 「部長1年目の教科書」

 

   5月31日〜6月1日  トヨタの社内研修公開 「部長1年目の教科書」

            プレジデント5月30号より

   本日日進市内のあるNPOの事業所で今後の発達障害児などの特別支援学級で教育の仕事に

   従事するスタッフをどう育成するか話題にした際、今回の事例のことも少し触れました。

   以下にその記事の一部を紹介します。

   トヨタ自動車では、新任管理職向けに部下との面談に特化した研修があり、新任部長向け

   研修にメディアとして初の取材が許可されたとのこと。その様子を東京大学

   中原淳準教授が解説しています。

   「評価が下がったことをどう伝えるか」 「遅刻の多い部下をどう注意するか」 

   「不本意な部署移動をどう伝えるか」など、部下との面談に苦手意識をもつ管理職は多い。

   特に近年は、ダイバ−シティの広がりによって、年上の部下や、外国人部下などが

   増えた。その上ハラスメントなどに気を使うようになり 

   一対一での面談の難易度が増している。 トヨタ自動車では、2015年から管理職養成

   プログラムが刷新された。新しい管理職向けの研修の通称「幹プロ」に取り入れ

   られているのが、面談ロ−ルプレイを行い、部下面接におけるコミュニケーションの

   手法を学ぶ「評価者訓練」と呼ばれる研修だ。

   今回は、人材育成を専門とする中原先生と共に、新任課長向け研修の講師役となる

   新任部長らが「教え方を学ぶ」アドバイザ−養成研修に潜入取材。

 

      ▲ iPadでロ−ルプレイ トヨタの面接指導法

   1日かけて部下面接を学ぶ「評価者訓練」は、面談に必要なコミュニケーションの

   基本と人材育成について学ぶ講義から始まる。 

   担当の講師は、人事部所属の精神科医。上司/部下 先輩/後輩の関係の中で

   教え/教えられる風土」を重んじるトヨタでは多くの研修において社員が講師を務める。

   研修の冒頭で講師が強調していたのが、面接時に「感じる」ことの大切さだ。

   単に言葉のやり取りでなく、言葉以外の部分にフォ−カスし、相手がどう感じて

   いるかに意識を向ける。(傾聴訓練です) その結果納得感が得られ、やる気

        にもつながるという。

   確かに「あなたはB評価です」と評価の結果を一方的に伝え、理由を説明するだけの

       面接では不満は残るだろう。

     「見る」「聴く」 「伝える」ことを通して「感じる/感じさせる」を実践するのが

  「面談」という場なのだ。(事柄の応答でなく、感情の応答が大切なのです)

          また、部下との面談に臨む基本マインド(心構え)として<講師は、下図の4点を挙げた。

   <心構え>

   a 自尊心を大切にする。    b 共感的に聴き、フィ−ドバックする

   c 協力を求めつつ援助する。  d 上司として期待を伝える  

   とかく、上司は、「裸の王様」として自己認識に欠け、傲慢な態度で、部下を叱責したり、

        お説教することがあります。でも部下だって長所もあり、それを引き出すことが 

        b の共感的につながります。

         講師の説明によりますと、「共感的に聴く」とは、「言葉を聞くだけでなく、非言語的

   な部分(態度、表情、しぐさ、言葉の奥に秘めた本音、 主訴など)を大事に聴くことが

        大切」と講師は述べています。

   ですから、せっかちな上司が「お前なにが言いたいのだ、要するに、言いたいことは、

   XXXXなんだろう」と言えば信頼関係が崩れ面談は機能しません。

          上記のa〜dに加えて下記の7つにいても講師は説明しています。

      <スキル>

   a 雰囲気づくり  b 目的を明確にする説明 c 共感的に聴く

   d 認める    e 質問する  f 説明する  g 振り返る  

   面接の流れは、@ 発言のしやすい場をつくる「アイスブレ−ク」*この意味は、

   参加の氷のような緊張した硬さをほぐすこと、少し冗談でもいうことでその場の

   緊張を和らげることなど。

   A 「見る」 「聴く」「伝える」ことを通じて「感じる」/感じさせる」を実践する面談

   B 「やる気」をもって面談を終える「クロ−ジング」の三ステップ。

   この準で予めシュミレ−ションしておくとよいとのことです。

   講義の後は、3人組で面談のロ−ルプレイ演習。3人が部下役、上司役、観察役に分かれ

   ケ−スを30分かけて読み込む。その後10分でロ−ルプレイ面談を行う。面談の様子は、

   ipadで撮影され、終了後に3人でフィ−ドバックし合う。動画は社内の

   イントラネットにアップされ、該当者がみられる状態になるという。

   その後も、研修参加者全員での全体討議や講師からの講評を挟みながら、ロ−ルプレイ

   演習が進められる。

                  ▲ フィ−ドバック面談は「立て直し」のお手伝い

         このトヨタの研修に参加した中原先生は、「正しいフィ−ドバックを上手く行うことは、

   正しいフィ−ドバックを自ら受けることから始まる」と話す。

  「部下の面談の場は、上司が部下に対してフィ−ドバックする場ですが、通常、面談は

   密室で行われ、面談そのものについてのフィ−ドバックを受ける機会はありません。

    しかし、フィ−ドバックは、それを受けることによって上達します。

   トヨタの研修では、ロ−ルプレイという失敗が許される安全な場で、部下との具体的な

   場面を想定した面談を行い、その面談についてのフィ−ドバックを受けることができます。

   しかも、ipadを使って撮影された自分の姿を客観的にみるのは、それだけ

   でもとても効果的フィ−ドバックとなります」(中原先生)

 

   また、研修の終盤に研修講師が「面談は相手がやる気になって終わるようにしなければ

   ならない」と受講生に説明した場面を、先生はこう振り返る。

   「多くの人がフィ−ドバックを”評価を通知すること”だと誤解していますが、基本は、

   「情報を提示 すること」と「立て直すこと」の両方を含んでいます。

    フィ−ドバックを「評価を通知すること」だと考えると、相手にとって耳の痛い

   結果を通知することでパワハラといわれそうで叱れない、はっきり言えない、

   と苦手意識を持たれるかも知れません。しかし、面談は、「立て直しのお手伝いを

   する場」と考えれば、前向きにとらえることができるはずです」

   ここでの先生の「フィ−ドバック面談」の大事な指摘

   部下への評価の通知でなく、部下の自律的軌道修正のサポ−トであるとの指摘は

   関係者にとってしっかり胆に銘じて置くべきことと痛感しました。

   上司、部下との間の一方的通告でなく、相乗効果が発揮できるコミュニケーション

   なのです。

   最後にこの部下の気づきによる軌道修正を促す例を今回の記事より紹介します。

      <わがまま若手の意識を変える>

   入社2年目の若手社員。目立つ仕事を求める傾向があり、定型業務や地味な仕事は他の人に

   押し付けがちの部下と上司の面談例 Aは上司、Bは部下です。

   A  新規プロジェクトは頑張っているけれど、他の仕事が疎かになっている。

      先週もC商事のクレ−ム対応をXさんに任せきりだったよね。

   B  すみません。ですが、はっきり言って今は新規プロジェクトの方が大事だと

      思うんです。

   A  君は今後どうなりたいの?

   B  X先輩のように、チ−ムを率いるリ−ダ−になりたいです。

   A  そうか、それならXさんと同じように周りの人と協力し合って仕事を進めて

      いかないと。

   B  そうですね。

        ◎ 私が感じたこと 対話がスム−スに流れていますが、二か所に問題を感じました。

   Bのすみませんの後の言い訳じみた言葉  「新規プロジェクトの方が大事」自己中心的

   視点についての気づきを促す質問をここでしてもよいのではとも感じました。

   また、それから「今後どうなりたいか」の質問に対して、「X先輩のようにリ−ダ−

   になりたい」との回答に対して、上司からの反省を促す言葉があります。

   ここの箇所では、上司が反省事項を述べるのでなく、「リ−ダ−になりたければ、

   今の自分について欠けていることは何か」と質問し、反省点について自ら決意表明させた

   方が責任感をもって軌道修正させることになると思いました。

         ちなみに、中原先生が指導される部下を動かすフィ−ドバック法は以下の通りです。

   この方法としての3ポイント

   @ 行動を具体的に指摘する。情報を提示する際には、「どんな状況でどんな行動が何故

     ダメだったのか」具体的に伝える

   A 鏡のように見えたまま伝える。 情報を提示した上で、評価などを伝える場合には、

    「私の目には仕事量が多すぎて、手に負えなくなっているように見えます」などと

    みえたままを淡々と鏡のように伝える。

   B 立て直しのお手伝いをする。 情報を提示し、評価を伝えたら、相手の理想は

    どうありたいか語ってもらう。その上で「目指すゴ−ル」と「現在の状況」との

    ギャップを意識させ、解決策を共に考え、言葉にさせる。自己決定させることが大切

    とのこと。 

   部下面接は多くの場合、密室という高ストレスの閉鎖環境で行われるため、緊張し、

   とかく感情に流されてしまいがちになる。必ず事前準備してから面談に臨むべき

   とのことです。

   そのための留意点が上記の3点なのです。

 


5月13〜14日  あるストレス対処法の提言  精神科医  保坂 隆先生執筆

 

  5月13〜14  日 あるストレス対処法の提言  精神科医 保坂 隆先生執筆

       THE 21 6月号より

       「3分の1には嫌われていい」の割り切りで、心はラクになる

   仕事をしていると何か、対人関係で問題を感じたとしても、その都度、双方が冷静に

   話し合えばストレスにならなくても済むのに、突然人前も憚らず大声でわめくような

   大人げない人に接しているとストレスが募ります。

   一読してこの筆者が指摘される通り、「3分の1if嫌われていい」の割り切りで

   いかないとたまらない気持ちになることがしばしばあります。この人にも

  、あの人にも好かれようと気遣いをするのを捨てる処世術の必要性を痛感します。

     ▲ 三分の一の人からは何をやっても嫌われる


   30代から40代は、人生のコアな部分です。責任ある仕事を任され、

   中間管理職として経営層と部下との橋渡しを担う年代です。−−−−−ただ、

   それだけに人間関係によるストレスが最も溜まりやすい時期でもあります。

   人間関係のしがらみをを捨て、一人でやればいいともいきません。

   ならばせめて「適切な距離感」で人と付き合う方法を身に着けて欲しいと思います。

   これについては、私は、「三分の一理論」というものを考えています。

   周りにいる人のうちの三分の一は、自分に好意を抱き応援してくれますが、

   残りの三分の一は、何を行っても批判的です。そして残りのもう三分の一は、

   その中間派です。自分を嫌う三分の一がゼロになることはあり得ません。だったら、

   自分と気が合わない人や、敵対的態度を示す人の存在に気を病んでも

   仕方がない。「まあそういう人もいるよな」くらいに考えたほうがいい。

   それよりは、自分を支持してくれる三分の一の人を大切にしながら、

   中間派の三分の一をどう自分の味方に引き入れていくかを考えるほうが建設的です。

  (まさに現実に沿った認知の仕方の感じがします。学閥、組合員、非組の

  分裂ぶりを私は、いやというほど味わいました。会議の時でも事前に結論が分かって

  いて、話し合う気力が削がれました。)

     ▲ 「空を流れる雲」を想像してみよう

   これは周囲の雑音を気にせず禅宗の修行に似た達観した境地を目指す試みです。

                            P1010023.JPG 

                                 芍薬とアルストロメリアの組合わせです


   筆者は、もう一つの勧めとして人物相関図の整理に言及しています。これをすると

   「うちの部署の雰囲気が悪いのは、彼と彼の仲が悪いからで、その原因は−−−−」

   というふうに因果関係がはっきりしてきます。(ソシオメトリ−のこと)でも

  、中には考えても仕方ないこともあります。仕事をしていると、上司やお客さんから

   不条理なことを言われたり、納得のいかない指示命令されたりすることの連続です。

  「なんであの人は、あの場面であんなひどいことを言ったのだろう」と考えたところで

   答えは出ません。(一人よがりの傲慢な人など)

   そもそも不条理とは、理屈では答えがでないこと。こんなときは考えるより

   怒りを鎮めることが大切。気持ちを整理するために、自分の感情を俯瞰して

   眺めましょう。

   *俯瞰とは、自分の感情を客観的にながめることです。雲を自分の感情に見立てて、

   自然に流れて消えていく様子をながめることです。

   筆者は、患者さんに、ただ雲が流れている動画を見せることがあるとのこと。

   雲の流れをながめるように、自分の怒りや憎しみの感情を客観的に観察すると、

   やがてそうした感情も自然に流れて消えていくのです。人間ですから怒りや憎しみが

   こみ上げるのは仕方のないことですが、必要以上にとらわれないことが大切と

   指摘しています。

、  ◎ もう一つ私が想起したのは、対人関係の専門医の水島広子先生の療法。

   「相手が怒っているのは困っているのだ」この発想も自分のことも振り返ってみると

   自分の感情を和らげ、対話の視点を変える糸口にもなり得ると感じました。

   ついで筆者は、ストレス解消法として、スポ−ツ、食事、読書、趣味を

   推奨しています。

   私の場合、軽い運動(腹筋を鍛える)、上記にも貼り付けました鈍くさい生け花です。

    ▲ 人は、人に傷つけられ、人に救われる 

   この表題に、「自分も人を傷つける」を追加したいと思いました。

   これは水島先生の療法と関わることもあるからです。

   ここでの筆者の提言は以下の事柄です。

   1 情緒的サポ−ト。愛情面でつながっいる人間関係 「この人と一緒にいると

     ホットする」「いやされる」

    家庭内でも、職場においても。最近「障害者への合理的配慮」が叫ばれています。

    必要なもの、施設のみでなく、ここでいう「情緒的支援」の結果安心してくつろげる

    居場所になるのです。 

    水島先生が対人関係療法で「あなたにとって重要な他者とは誰か」これに

    私も注目することがあります。家庭で心を開いて話せる人がいない場合、職場

    その他の場て゛、おやじ、おふくろ 兄貴と言える存在の人いると、

    苦しい時でも「アットホ-ム」になって気が楽になる、すっきりするなどで

   いやされることは、特に障害者の人々にとって貴重なことです。

    XXセンタ−があっても、このような受け皿になりうるか、スタッフの人間力

    に左右されます。

   2 本人に何か問題が発生したとき、具体的に手助けしてくれる存在のことです。

     例えば、作業療法士、理学療法士、介護ヘルパーなど。

   3 情報的サポ−ト 問題の解決に有益な情報やアドバイスをくれる存在。

    いざというとき、家族のみでは、対処が困難です。やはり、2と3のことも備えを

    することが不可欠です。そして2、3に関わる担当者も1のことも関係する

    ことと思われます。

 

 




     

 

 

 






 5月4日 不意を衝いて保育士の膝を蹴って靭帯損傷を与えたダウン症児の療育について

 

   5月4日 不意を衝いて保育士の膝を蹴って靭帯損傷を与えたダウン症児の

        療育について

       私が社労士として依頼されている市内のNPOの障害児支援の現場で起きた

       労災事故に関わっていて感じたことのブログです。

   先月の中頃、この事業所の障害児支援現場で、ダウン症の10歳の女児が68歳の

        女性保育士の左足の膝関節の裏を悪ふざけて、不意を衝いて強く蹴ったため激痛のため

        転倒し、靭帯損傷骨折の大怪我を負いました。役員のKさん(今月より理事長)によると、

        その子は、日頃は、その保育士とは良好な関係だったようですが、どうも同じグル−ブの

   男の子と仲が良く、何か新たな活動のため、編成変えで別々になったことに

   イラついていたようで、それがもとで今回の他害行為になった印象を受けました。

   (この辺のことは再確認するつもりです) 

   上記の事故の直前では、その女児が棚にある何がしかをとってとその保育士に

   依頼しておいて「ないよ」と振り向いたとき、ふいをついてけり。転倒したのを見て

   喜んでいたと、近くにいた別の保育士が証言しているとのことです。 

   今回のようなダウン症の子供さんの実例については、ある団体でいましたので

   その実態をある程度観察しています。しかし、今回のような他者に害を及ぼす例は、

   ありませんでした。

   その子の家族では、両親は勿論、兄弟たちがよく面倒をみていると友人から聞いています。

   その子の取り巻く環境が良好に働いていたことわかります。今のNPOでも今回の

   ような事件は、 初めてだそうで、私も一度指導現場を見学に行きましたが、

   発達障害児が人なつこくてとても職員に危害を与えるなど想像できませんでした。

    でもこのような大変手のかかる障害児を療育指導する特別支援学校、民間の施設では

   職員の方々は、障害児に対してどんな気持ちで接しているのでしょうか?

   私が若干調べた限りでは、何か犬、猫をしつけるように、力関係で支配する感じがする

   学校、事業所が多いような印象を受けました。ある若い女性の職員は、ダウン症児と

   接していて、年齢と共に体が成長すると、毎日のように叩かれると語っています。

   何か管理教育の学校を彷彿させるものを感じます。管理職が障害児をの人格を

   ないがしろにして力関係で抑え込む方針をとっていると、結局のところに鬱憤(うっぷん)

   のはけ口が弱いところにいく。

   それでは、障害児の人格に関わる療育など不可能で、人間としての成長など

   期待できません。トップも、一般職員も共に同じ目線で目標を見つめれてこそ、

   その事業所の障害児もともに成長できると信じます。(そのためには、弱い立場の

   いつも叩かれている職員を放置せず、先輩が色々とアドバイスしながら支えていく

   心遣いが不可欠と思います。私自身新任の時、良き先輩が指導して

   頂いて助けられた経験があります。

   ここでも、また、サンテグジュぺリの「人間の大地」の言葉を引用します。

   「愛するとは互いに顔を見合うことでなく、同じ方向を向くことである」

   「星の王子様」の著者のこの言葉の意味するところは、仲間同士の友愛の大切なのですが、

   その愛は、本来生身の人間にはないtが、神の愛(アガぺ−)が人間関係の関係回復の

   原点と彼は考えていると私は思います。飛行機が砂漠に不時着して仲間が死の恐怖を

   意識したとき相互の友愛が深くなることの描写があります。そんな時、彼は神を

   意識していたと痛感します。 

   職員間にいがみ合いがあると、障害児に対する愛など生まれません。

   最近の総務省の世界の先進各国と比較して、日本の15歳以下の子供の人口の全体の中で

   占める%が減少傾向にあり、その割合が12%で、世界の先進国の中では最低とのことです。

   健常者のみか、障害者も含めた教育に政府の関係者はもっと真剣に取り組んで

   頂くことを切望します。


 4月28〜29日 問題は解決せず、置き去りにする 栗本渉先生執筆  コ−チAより配信

 

   4月28〜29日 問題は解決せず、置き去りにする 栗本渉先生執筆 コ−チAより配信

 

   表題の「問題は解決せず、置き去りにする」逆説的真理を突いていて興味をそそられます。

   官公庁、企業、学校、家庭等に於いて、問題を置き去りにするということは、通例では

   あり得ないこと。問題が発生したら、なるべく早く答えを出そうとして焦ります。

   でも、時として時間を置くことも必要なのです。何故でしょうか?

   ◎ 例えば、 会社側からいきなり重たい課題を突きつけられても、社員には、動揺、戸惑

   イライラなどストレスが加わります。こんなときに活用できるのが「認知行動療法」の発想と

   感じました。 

   筆者の表題の問題提示を理解する上で参考になるのが筆者が引用する’次の別の事例です。 

                     BP1010022 アルストロ.jpg

                     前回のアルストロメリアとはとは幾分異なった感じです

         ▲  新人コ−チで陥り易い負のスパイラルとは?

  コ−チングを学び始めた頃、よく指摘されたことが”クライアントの問題を解決しようとするな”

  ということだったと筆者は言います。別の言い方をするなら「今のクライアントが問題として

  話していることにコ−チは巻き込まれるな」ということなのだ゛が、これがなかなか難しい

  とのこと。

  相手の話を十分に聞こうとする。すると相手と同じ気持ち、同じ目線で相手の語る問題を把握

  しようとする。そうこうしているうちに相手と同じ土俵=「問題」を見つめている状態に

  入ってしまう。相手の問題について最も熟知しているのは、相手なのに、それを理解しよう

  と思えば思うほど、情報を集め、益々問題を抱える「相手と同じ目線」になっていく。

  そういうスパイラルが 高速回転し始め、がんじがらめになっていく。

     コ−チングを職場実践している人であれば一度は経験したことしそうながあるのでは

  との筆者からの指摘。筆者もコ−チングを学び始めた時、こうした罠からなかなか

  抜け出せずにいたそうで、、何かヒントがないのかと思っていた時、少し違った視点を

  与えてくれたエピソードに出会ったそうです。次の例がそれです。

     〇 けんか別れそうな夫婦がいた。

    二人はお互いの立場や言い分を向き合う必要があると思った。それを高名な

    アドバイザ−に相談することにし、電話をかけた。アドバイザ−は話し合いを

    もつ前に一つの条件を提示した。まずは気分転換に、この町にある山に二人で登山して

    来なさい。その山頂まで二人で協力してたどり着いたなら、本当に私のアドバイスが

    必要なのか、もう一度話し合ってみること。

    その上で私のところに来ると良いでしょう」 その夫婦は、結局アドバイザ−の

    もとには訪れなかったとのことでした。山頂を目指して協力し合い、その過程で

    関係を取り戻したという趣旨の逸話であったとのこと。お互いの問題を見つめることを

    一旦保留にし、「違うもの」に焦点を当てた結果、当初の問題はもはや問題でなく

    なっていた。

    問題をのり越えてその先にいくための方法として問題を直視し、分析し、解決する

    以外にあえて問題を置き去りにし、違う次元に移動してしまう方法があるのかと、

    一寸した感動を筆者は、覚えた記憶があるとの夫婦は、目標到達に至るまで、双方

   それぞれの考え方の違いがあっても、目標達成゛のためには、相手へのいたわり、

   思いやりが不可欠なことを実感できたので、相談にのって頂く必要はなかったのです。

   共通目標があると、それまで相互にあった不快な気分もほぐれ、良好な関係に戻り

   モチベ−ションも高まります。次の企業の経営者のコ−チングも同様のことと思います。

 

     ▲ 「問題をあえて置き去りにする」栗本先生の経験談

  先生がコ−チングを始めた頃、ある中堅企業のトップのクライアントが抱える

  ジレンマに親身に寄り添い否定せず、話を聞き続けた時のこと、人の話を聞くことが出来ず

  役員が一枚岩でない」という周囲のフィ−ドバックについて淡々と語るトップのA氏。

  筆者が聞けば聞く程本人は暗く沈んでいき、、やがて本人も「本当はこういうことを

  話したい訳でないのです」と本音を話始めたとのこと。

  そこで筆者は、その問題を脇に置いて、視点を変えて聞いた。

  「今の状態がすっかり解決したときAさんはどうなりたいですか」 そうするとA氏の声

  は徐々に生気を取り戻し、「業界で最も安く、最も品質の高いサ−ビスを開発し、

  世界に届けたい。そこには、必要な人材と投資を呼び込めるようになっていたいなど、

  自分が長年取り組みたいと思っていたことを生き生きと語り始めたとのこと。

    その後3年も経ずしてA氏の会社は売り上げも、人数も3倍以上の規模に達し、

  上場も果たしたそうです。

  ◎ ここでも、先生の視点を変えた「あなたはどうなりたいか」の的を得た質問で

  トップのマイナスの気持ちがほぐれ、モチベーションが高まって目標がビジュアル化されて

  いくのが生き生きと伝わってきます。この手法は、私にとっても大変参考になります。

  私が関わっている日進市のNPOの5月に理事長に就任するKさんにこの話を伝えたいと

  痛感しました。障害児の特別支援学級で更なる躍進を達成して頂きたいと切望

  しています。




   

 4月22日 判例命令 名古屋市バス運転手の自殺は公務災害 遺族逆転勝訴/名古屋高裁 

 

   4月22日 判例命令 名古屋市バス運転手自殺は公務災害 遺族逆転勝訴/名古屋高裁

              労働情報メ−ルマガジンより

   名古屋市営バス運転手山田明さん(当時37)が2007年自殺したのは上司のパワハラなどが

   原因として遺族が公務災害を認めなかった地方公務員災害補償基金の処分取り消しを求めた

   訴訟の控訴審判決で名古屋高裁(孝橋宏裁判長)は21日請求を棄却した一審の名古屋地裁

   判決を取り消し、処分を取り消した。山田さんは、同年6月焼身自殺を図り死亡した。

   遺族は、直前の4カ月間に上司から不適切な言葉で指導を受けたり、身に覚えのない乗客の

   転倒事故で警察の取り調べを受けたりするなど心身の負担が続き、精神疾患から自殺したと

   主張していた。 裁判長は、山田さんの時間外労働が同僚より多かったと指摘。

   「公務災害の認定基準に準ずる負荷があった」と判断した。 ( 時事通信4月21日 )

      自殺の背後の職場環境のパワハラの実態、就労時間の相対的な残業の多さ

   根拠のない警察の取り調べによるストレスなどが適切に判断された判決と感じました。

   もう一つのこととして、勝訴を喜ぶだけでなく、本人を死に追い込んだ責任者の扱いについて

   然るべき当局者の対応はどぅなったのか明らかにして同類の再発を防止すべきかと

   痛感しました。



3月12日 判例命令 社員自殺で1億円支払い イビデン訴訟で争わず/岐阜地裁 労働情報メ−ルマガジンより

 

     3月12日 判例命令 社員自殺で1億円支払い イビデン訴訟で争わず/岐阜地裁

             労働情報メ−ルマガジンより


     電子機器製造大手のイビデン(岐阜県大垣市)の30代の男性社員が自殺したのは上司の

     パワハラや長時間労働が原因として同社と上司に計約1億500万円の損害賠償を求めた

     訴訟の第一回口頭弁論10日、岐阜地裁(唐木浩之裁判長)で開かれ、イビデンと上司は

     遺族側の請求を全面的に受け入れ訴訟は終結した。

     男性社員をめぐって昨年1月、大垣労働基準監督署が労災として認定していた。

     訴状によると男性社員は岐阜県内の事業所で設計などを担当していた2013年10月に自殺。

     自殺前の6カ月間は月67〜140時間の超過勤務を強いられ、上司から「何でできんのや」

     「バカ野郎」などと叱責されていた。遺族は代理人を通じて「請求を認めた点は評価したいが

     いまだ謝罪されていない。このようなことが2度と起きないように対応して欲しい」とコメント

     していた。 なお、会社側は訴訟でパワハラの有無に言及しなかったが、「労基署から

     パワハラと過重労働を指摘されたことを重く受け止め、再発防止に取り組む」とコメントした。

      ◎ 会社側は、一応原告側の主張に応じて1億余りの賠償金の支払うことで終結したが

      「金を支払えばいいのだろう」といった非情な応答ぶりに私は、割り切れないものを痛感した。

      パワハラと非常識な過重労働により社員を死に追いやったことの謝罪の言葉がないこと

      からして、「指摘されたことを重く受け止め」の言葉の欺瞞(ぎまん)を露呈していると

      感じざるを得ません。この会社も社員を「社畜」としていると痛感します。


      

 





 3月4日 判例命令 新任教諭自殺「仕事が原因」公務災害と認定/東京地裁

 

   3月4日  判例命令が 新任教諭自殺 「仕事が原因」 公務災害と認定/東京地裁

              労働情報メ−ルマガジンより

          

        東京都西東京市の市立小学校の新任女子教諭(当時25)が2006年に自殺したのは、

   仕事上のストレスが原因だとして福岡県に住む両親が公務災害と認めなかった地方

   公務員災害補償基金の取り消しを求めた訴訟判決で、東京地裁(吉田削裁判長)は

   29日自殺は、仕事が原因だったと認め処分を取り消した。

   判決によると女性教諭は06年4月に新任で同校に配属され2年のクラスの担任と

   なった。4〜6月に児童の万引きなどのトラブルが相次ぎ、7月初めの頃まで

   にうつ病を発症した。いったん職場復帰したが10月に自殺をはかって意識不明となり

   12月に死亡した。裁判長は、「初めて担任を受け持った新任教諭にとって相当程度の

   精神的肉体的負荷を与えて、出来事が短期間のうちに連続して発生し、職場の支援も

   十分ではなかったと述べた。

   その判決後父親は「娘に認められたと報告したい。次世代を担う子供達の育成の場に

   過労死の問題を持ち込まないで欲しい」と話した。

   ◎ 私は、小学校の経験はありませんが、中学校の経験があり、この人と同様、大変苦労

    しました。初めて1年の担任を持たされ、小学生のスリの名人(取り調べ中の警官の

    財布を失敬する腕前)を使って集団万引きを働いていた中にクラスの男子が加わって

    いました。また、こんな生徒がと思うような真面目そうな男子が空き巣に入るなど

    ありました。 

    でも、私には何でも話せる良き先輩がいましたので、落ち込むことはありませんでした。

    しかし、推測ですが、この女性の場合、多分周辺に悩みを打明けれる同僚などなく

    また、クラスの生徒との関係も芳しくなかったのではないかとも思いました。

    高校教諭になってからは、高2の女子生徒で倫社を教えていたクラスで 

    自殺者がでました。

    教師仲間では、社会科の地理の教師がうつになり、私は、本人宅を訪問したことが

    あります。

    しかし、彼は、3年休職して職場復帰し、私が転勤した後も交わりがあり、子供さん

    出生写真付きの手紙をみてほっとしました。



     



 

 

 

 

 

2月13〜14 日 中高年派遣34万人の悲鳴 アエラ2・15号より

 

     2月13〜14 日 中高年派遣34万人の悲鳴  アエラ 2・15号より

    

  リストラ等で増え続ける中高年の派遣社員。その数は34万人と、派遣全体の約3割に達した。

  人格まで否定されるブラック現場では、法改正を理由にしたい雇い止めの動きも出始めている。

  「じゃあ、いつ辞める? 今月?来月?」 関東地方の派遣社員の50代の男性Aさんは、

   昨年9月職を失った。その約1月前、派遣先のリ−ダ−の男性社員(40)に事務所内の

   ロッカーに呼び出され叱責された後に、別の社員から突然そう切り出されて

   契約を切られた。

   都内の有名私立大学を卒業後正社員として流通関連の企業や学習塾で働いた。

   だが、40歳を前に勤めていた塾が廃業。必死に仕事を探したが、中高年に正社員の

   椅子はなく、生活のため派遣会社に登録した。しかし、紹介されるのは、警備、引っ越し

  、倉庫作業といった3Kと称される仕事ばかり。15社近い派遣会社に登録し、倉庫を

   中心に働いた。

 

       ▲ パワハラを告発したら 

   昨年3月から派遣されたのは、神奈川県内にある倉庫。医薬品のピッキングと呼ばれる

   作業だった。

   小学校の体育館位の広さの倉庫で、棚から商品を取り出し、箱に入れ、梱包し、配送の

   準備をした。

   倉庫では、14〜5人が働いたが、リ−ダ−を除いて全員が中高年の派遣社員だった。

   Aさんの時給は、県の最低賃金ぎりぎりの900円。毎月の手取りは15万円にも満たず

   交通費も出ない。それでも、朝から夕方までまじめに一生懸命働いた。それが突然契約

   終了を告げられたのだ。 思い当たる節はあった。リ−ダ−の社員は自分が気に入った

   派遣社員ばかりをひいきにし、気に入らない派遣社員には仕事量などで露骨に差別した。

   例えば商品情報を読み取るスキャナ−を気に入った派遣社員だけに使わせたり、

   逆に気にいらない派遣社員の仕事を減らしてやる気を削いだり、少してもミスすれば

   「お前、飛ばすぞ」と怒鳴られた。そうしたパワハラに我慢できず、

   Aさんは会社の役員に訴えたのだ。ロッカ−ル−ムに呼び出されたのは、その日の

   夕方だった。

   リ−ダ−は「不満があれば直接自分に言え」と言った後、別の社員と相談するよう

   に告げた。すると、いきなり冒頭の通告−−−。この社員は、保身から、

   面倒な問題を背負いたくないようだ。

   後日Aさんは、派遣会社の営業マンに「どうにかならないですか」と頼んだが、

   翌月いっぱいで 一方的に契約を打ち切られた。理由は、役員に告げ口したことたと

   聞かされた。「ショックでした。 お前は派遣だからさっさと辞めよと言わんばかり

   ですよね」(Aさん)

   ◎ 理不尽さがよく伝わってきます。どんな職場であるにせよ、一般の人間社会で

   通用する物事の道理が尊重されてこそ、たとえ地位、立場が異なっていても相互の

   信頼と協力関係があって、企業の活動が円滑に進むはず。

   最近日進市の障害者自立支援の会議に出席していて、障害者に対する「合理的配慮」の

   ことが 出てきました。状況は、異なりますが、この派遣現場でも、労働者の目線

   に立っての 配慮があれば、『安心して気持ちよく働ける」職場への改善が少しずつ

   でも実現していく可能性は 、 なきにしもあらずと、考えます。

   とは言え、私の知る限りでは、労働者の人格など軽んじる、鼻持ちならない経営者が

   結構いるようです。

    欧米の労働組合は、日本のように会社ごとに結成されるのが基本でなく

   業種か゜同じ労働者が会社のわくを越えて結成される産業別の労組が中心ですので、

   多分このような派遣社員の泣き寝入りも余りないようような気がします。

   それにしても、この例の会社の手口は、陰湿で、中間管理層の大人げないパワハラ

   嫌がらせの露骨さが出ています。

 

      ▲  部長の執拗なセクハラ

   都内の大手飲料メ−カ−で一般事務の派遣社員として働いていた女性Bさん(41)は

   50代後半の男性部長から、たび重なるセクハラを受けていた。14年8月から働き始め

   15年1月に別の部署の仕事も兼任することになった。セクハラをしてきたのは、兼任先の

   部長だ。懇親会の席で、部長はBさんの年齢や結婚歴、夫婦生活まで言及した。

   性生活を示唆する質問をしつこく続けた。精神のバランスを崩し、夫に声を荒げたり

   突然涙があふれて止まらなくなったりした。やがて、激しい頭痛にも見舞われ、脳神経

   外科を受診すると、ストレスからの「緊張型頭痛」と診断された・抗不安薬や睡眠薬が

   手放せなくなった。

          ▲ 苦情の半数は人間関係

   派遣会社に環境改善を求めたが、対応は鈍い。そればかりか処遇面で不利益を被らぬ

   よう派遣先には、匿名で対応するよう強く求めていたにもかかわらず、実名を告げられて

   しまった。そのせいか、本人は、週5日勤務が3日に減らすと一方的に通告された。

   しかし、Bさんは、昨年4月、一人でも入れる派遣ユニオンに加入した。派遣先と

   派遣会社を相手に団体交渉を行い、前者から和解金、後者からは和解金と謝罪文を

   勝ち取った。

   別の派遣会社で働くBさんは言う。「いつも笑顔で正社員に気を使う一方、契約を

   打ち切られたり、仕事を紹介されなくなったりするのではという不安から、何か

   あっても泣き寝入り。そんな派遣社員は多い。」厚労省が4年に1回実施している

   派遣労働者実態調査(12年)によれば、派遣社員の苦情の内容(複数回答)は、

   「人間関係、いじめ」が51・7%

    セクハラ2・6%もある。「精神的に追い詰められる」 「ストレスを感じる」 

    尊厳を傷つけられる」 と嘆く中高年は少なくない。「正社員は、僕たちが派遣と

    いうだけで頭からなめてかかり、バカにしています」そう話すのは、神奈川県内の

    男性派遣社員のCさん(54)だ。−−−−派遣先ではプライドを傷つけられる

    ばかりだ。親子ほど年齢が離れた正社員からモノ扱いされる。名前で呼ばれる

    ことはなく「お前」と呼ばれ、「使えない奴だだな」と罵倒される。−−今は倉庫で

    資材置き場のピッキングの作業で、毎日のように「スピ−ド」が遅いと

    年下の正社員から怒鳴られる。

    ◎ 上記のように、派遣社員を見下して、人格を傷つけるのが日常茶飯事になっている

    根本原因は経営者が「派遣社員対して合理的配慮が欠けている」ことに起因すると

    私は考えます。 正社員、派遣社 員という身分制度のような職制を定め、たとえ職務能力

    勤務態度もよくても、制度的には硬直化して、正社員への道を阻むのでなく、

    両者の壁を突破らって適正な人事考課によって、合理的な地位、賃金等の処遇をする

    改善がなされるなら、派遣社員さんへの差別も解消していくのではと考えます。

    かって私がコ−チングしていた長崎から来ていた青年は、トヨタ自動車の期間工として

    働いていた時、またトヨタの関連会社で働いていたときに、上司から正社員に

    ならないかと声がかかったといっていました。当時正社員から、上記のように

    見下されたり、パワハラを受けたような話を聞きませんでした。彼は、上司から

   「言葉は悪いけど、君は使える」と言われて嬉しかったと語っていました。  

 










2月11日 判例命令  岐阜市職員自殺は公務災害 長時間労働などでうつ発症

 

    2月11日 岐阜市職員自殺は公務災害   長時間労働などでうつ発症


    2011年自殺した岐阜市の30代の男性職員について地方公務員災害補償基金岐阜県支部は

    8日までに勤務先だった岐阜市民病院での長時間労働や上司の指導が自殺の原因と判断し

    公務災害と認定した。 認定通知書によると、男性は09年4月から日管理などを行う部署に勤務。

    病院の改築などに伴い月100時間を越える時間外労働を強いられた上、上司の高圧的な叱責を

    受け続けうつ病を発症し、11年3月自殺した。

    記者会見に父親は「少し息子が慰められたと思う一方、何故助けてやれなかったか後悔している。

    困難を抱えた職員がいたら、周りの人が助け、これ以上悲しいことが起きない職場になって

    欲しい」と訴えた。 (時事通信2月8日より)

 2月9日 「仕事に全人格を捧げる労働者の悲劇」アエラ2・15 増大号より

 

     2月9〜10日   仕事に全人格を捧げる労働者の悲劇   アエラ2・15増大号より 

     ▲     旅行会社の添乗員の例   安月給カバ−のため報奨金を懐に入れた

    

     こんなことをしていいのだろうか。都内に住む40代の男性は、迷いを打ち消すように、こう

     つぶやいた。「だって、いつもサ−ビス残業させられているじゃないか」 その言葉に背中を

     押されるようにして、報告書にうその金額を書き込んだ。男性の職業は旅行会社の添乗員。

     ツア−中に立ち寄る土産店では、参加者が購入した売上金の一部が旅行会社に報奨金

     として現金でキックバックされる。男性は、会社に売上額を少なめに報告し、報奨金の一部

     数千円を懐にいれた。「きちんと待遇してもらえば、そんな気持ちは起きなかっただたろう。

     でも、そうでもしなければ安月給で食えないですから」 捏造、着服。本来決して越えては

     いけない境界線を越えてしまったのは、熱心に働くほどには報われないという不満や会社への

     怒りの気持ちからだ。大好きな旅にかかる仕事がしたい。そう思って添乗員になった。

     男性は高卒後、2年間専門学校で学び、「国内旅行管理主任者」の資格をとった。だが学費は

     数百万円もかかった。だが、夢をかなえてみると給料は安く、残業代もない。新人の頃は手取り

     10万円を切っていた。 40歳を越えた今も専門学校時代に借りた奨学金の返済が残っている。

          しかもこの派遣社員のこの男性は、父親の葬儀の時でさえも自分が長男で、喪主を務めなければ

     ならないのに、ツア−を企画した大手旅行会社に事情を話しても、にべつもなく断られた。

         彼は、仕事を投げ出すこともできず、親がなくなった悲しみを隠して笑顔をつくるしかなかった。

     結局亡き父のもとに駆けつけたのは、亡くなった4日後。葬儀もすべてすんでいて、父の遺影

     の前で、申し訳なさにぽろぽろと涙があふれてきた。−−−−この記事の編集者は以下のように

     語っている。本来仕事は、人生の一部のはずだ。しかし、効率主義、顧客至上主義 が広がる

     中で、長時間労働、サ−ビス残業がはびこり、何かが狂ってしまう。

     人生自体が仕事に搾取され、追い詰められて一線を越えてしまったり、人間らしさがなくなって

     しまったり、人生設計が狂ったりという人もいる。

     (企業の冷酷な営利追求に対しては、この派遣社員のように、あえて報告書の金額を

      ごまかして報奨金の一部を着服することに、良心の咎めもなくなっていく感じです。

      こんな変わり果てた自分を本人が意識したときを想像しますと、こちらも悲痛になります。)

      また、産業医の阿倍眞雄さんは、著書「快適職場のつくり方」の中で、労働者の全人生や

      全人格を業務に投入する働き方を「全人格労働」と呼んだとのこと。阿倍さんは言う。

      「労働者は生活する人間です。それを夢ややりがいといった言葉や「昨年よりも成績を上げる」

      「与えられた仕事を全うする」といった道徳的標語などで過重労働に追い込んでしまう。

      その結果、うつなどメンタルヘルス不調が増えています」とのことです。

      ◎ 上記の阿倍氏の「労働者を過重労働に追い込み、うつなどを助長する企業の手口は、

       労働基準法などのコンプライアンスから労働者の視点をはぐらかして、夢ややりがい

       業績アップなど会社のぺ−スにのせて、利潤を産む道具として労働強化するやり方で、

       すでにブログで私が紹介した「ブラック企業」でも使っている手口です。

       労働者というよりも、本来の人間性を喪失した『社畜」の方が当たっている企業が増えてる

       感じさえします。 その他以下の”人間らしさが奪われる”例を挙げます。

 

           ▲ 定時退社する同僚に「死ねばいいのに」

        過酷な全人格労働は、仕事をしている自分を壊すだけでなく、人格全部を歪め、人間らしい

        感情を奪ってしまうこさえあるとのことです。都内に住むメ−カ−勤務の男性(44)は、

        自分の口からこんな汚い言葉が自分の口から出たことに驚いた。

        「定時に退社する奴らは、みな死んでしまえばいのに」 社員食堂で夕食を済ませて仕事に

        戻る途中、帰路につく社員の流れを目にした時だった。たとえそう思っていたとしても

        無意識のうちに口にしてしまうなんて。自分はそこまで追い込まれていたのか、と

        気づかされた。男性は品質管理などの担当。現場や工場、協力会社の間で板挟みになり

        交渉、請求、クレ−ムの対応など自分の性格にあっていない業務に忙殺された。−−−

        コスト削減の目標も達成が遅れが慢性化し、精神的にも負担を感じていた。

        ある日出勤しようとしたら会社の門前で足が動かなくなった。心療内科を受診し

        今も不安解消の薬と抗うつ剤を服用しているという。上記の「死ねばいい」の言葉は

        自分自身に発せられたSOSだったかも知れないと感じている。

               ◎ 孤軍奮闘しても解決の糸口が見出せずやるせない感情を吐き出すことで一層

           みじめな思いが強くなるというジレンマに追い込まれています。

         最初に例示した添乗員にしろ、今回の例にしろ、願わくば職場ないしは、その他でも

         心の中を打明けれる人がいると大分気持ちが楽になったり、新しい視点、、観点から

         気づきが生まれるかも知れません。

         私自身も管理教育のひどい職場で働いていたとき、ストレスがたまって心身症になり

         黒板に字を書いていると痛みを感じた時が在り、胃腸も悪化しました。そんな時士業を

         していた友人に社労士の先輩を紹介してもらい、話しを伺い社労士の仕事に関心を

         持ちました。さらにその先輩の資格取得の研修機関の国仲先生を紹介して頂き

         企業でも教育が大切なことを伺い、今までの経験が活かせると思い今の仕事に

         切りかえました。

         









12月 17~18日 ビジョンはイメ-ジべ-ストの言葉で伝える 粟津恭一郎先生執筆

 

      12月17~18 日      ビジョンはイメ-ジべ-ストで伝える    粟津恭一郎先生執筆

                            コ-チAより配信  

       コ-チングの手法の一つに「ビジュアル化」がありますが、これは、相手が話を聞いて

       話し手が語っていることの イメ-ジを描き易くするように語り、質問により五感にも

       働きかけ理解と共感を得易くし モチベーションを促す方法です。究極のねらいは、

       being (どうありたいか  )と doing(どうしたいか)をリスナ-から引き出すことなのです。

       以下は粟津先生のアピ-ルの内容です。

       ビジョンを伝えるとき、私たちはどのような工夫をしているのでしょう。

       大企業のCEOはもちろん、何らかの組織の長になると、ビジョンをメンバ-に伝えなくては

       ならない場面があります。ビジョンの定義は様々むあり、ここでは短期間のゴ-ルも10年後の

       理想像も 「手に入れたい未来像」はすべてビジョンとすることのことです。

       伝えたいビジョンがちゃんと伝わったかどうかは、その組織の動きに大きく影響します。

       そのため、ビジョンはエグゼクティブコ-チングで必ず扱われるテ-マの一つとのことです。

       コ-チがビジョンについてクライアントに質問するときは、五感を刺激するような質問を

       織り交ぜてするとのことです。『その時あなたは、どんな表情をしているのですか?」

       『その場所ではどんな音が聞こえますか」

       「ビジョンを実現したらモノの見方はどのように変化すると思いますか」

        (こんな質問を受けるとクライアントの胸か゛わくわくしそうです)

        こうした質問を投げかける理由は、クライアントの行動を促進するためとのことです。

        人は具体的なイメ-ジが描かれることで、はじめてビジョンに向けた行動を開始するからと

        先生は述べています。

        卑近な例として「あの人と食事に行きたい」と思っているだけでは、そのビジョンは実現

       しないとのこと。どこに行くのか、いつ行くのか、どのように誘うのか、その時間で

       どのような会話がしたいのか、具体的なイメ-ジあって初めて「あの人と食事に行く」という

       ビジョンは実現に近づくわけとのことです。

       続いて先生は、もう一つ、コ-チがビジョンに対して五感を刺激するような質問をする大きな

       理由があるとのことです。 それはクライアントの中で具体的なイメ-ジが生き生きと描かれる

       ことで、その人のビジョンが『周囲にも伝わりやすくなるから」とのこと。

        つぎに興味深い研究を先生が紹介します。ハ-デュ-大学のシンシア・エンリッヒと

        バドラ-大学のホリ-・ブラウア-によるものです。

        エンリッヒらは、歴代のアメリカ大統領40人分の就任演説や就任後に評価の高かった

        演説を詳細に分析したとのこと。大統領が使った言葉に注目し、『イメ-ジべ-ストの言葉」

       (IMB)と『コンセプトべ-ストの言葉」(CPB)の2種類に分け、演説の中で登場する数を

       数えたそうです。

       IMBとは、『手を差し伸べる」「汗をかく」「耳を貸す」のように 五感を刺激し、具体的な

       映像が頭に浮かびやすい言葉です。

        一方CPBとは、『要求する」「努力する」「理解する」「考える」など概念を伝える

        言葉です。分析の結果、歴史的に高い評価を得ている大統領ほど、演説において

        IMBの言葉を多く使う傾向があることが分かったとのこと。

        このIMBの言葉を使うと五感が直接刺激されるので、CPBの言葉を使う場合よりも

       具体的な映像や音においてなど頭の中で想像しやすくなるとのこと。それによって

       話が伝わり易くなると考えられるとのことです。このような結果からエンリッヒらは

       IMBを使うことがビジョン浸透につながると 考えられるとしているとのこと。

       そこで「じゃあこれから自分もIMBを使ってビジョンを伝えよう」と考えるのは早計かも

       知れないとのこと。見たこともない映画を生き生きした表現で伝えようとしても

       無理があるのと同じで、自分の中のイメ-ジがないものにIMBを当てはめるのはむつかしい

       からです。

        リ-ダ-にとって、ビジョンを伝えることは、とても重要なことです。だからこそ組織に自分の

        ビジョンが伝わらない時には、「どうして伝わらないのだ」と焦ることもあるのです。

        しかし、うまく伝わらないのはもしかすると自分の頭の中でもビジョンが具体的な

       イメ-ジになっていないかも知れませんと先生は指摘します。

        IMBは自分自身の中でビジョンを五感で表現できるほど具体的で生き生きと描けるように

       なってはじめて自然と出てくるようになると先生は述べています。

       ビジョンを伝えようとする時に最も大切なことは、まずは、自分の頭の中にビジョンが

       実現した時の喜びに満ち溢れたイメ-ジを何度も描くことと締めくくっています。

       このことは、すでに述べられた「具体的なイメ- ジがいう生き生きと描かれることで、

      その人のビジョンが周囲にも伝わり易くなるから」に関係します。

       ◎ リ-ダ-が気負いすぎて、自分がみなを引っ張ろうとすると、一人相撲で失敗します。

        今自分の心境はどうなのか、冷静に内省するゆとりが欲しいと直感しました。

        このような立場の方々にとって貴重なアドバイスと直感しました。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 12月11日判例命令 ワタミの過労自殺訴訟和解 1億3000万円支払い謝罪/東京地裁

 

    12月11日  判例命令 ワタミの過労自殺訴訟和解

            1億3000万円支払い謝罪/東京地裁 (メ−ルマガ 労働情報より)

    このワタミの訴訟事件は、H26年3月27日 過労死責任、経営者に問うのブログで

    紹介しました。ワタミグル−プの居酒屋で働いていた森美菜さん当時(26歳)を過労

    自殺で失った両親が、ワタミや創業者で参議院議員の渡辺美樹氏らに損害賠償を

    求めていた訴訟は今月8日、東京地裁で和解が成立し、約1億3000万円を支払う。

    原告側の代理人の玉木一成弁護士は「通常の倍額で”懲罰的要素”が考慮された」と指摘。

    今回の和解内容が長時間労働の多いサ−ビス業などで労働環境の改善につながるように

    期待を寄せた。前回ワタミの訴訟事件の記事を入力していたころは、こんな不祥事を

    起こしていては、潰れていくのではと思っていましたか゛、すぐお隣のお宅が何とワタミの

    宅配車が介護食らしきものを届けているのを知って驚きました。

    そして今回の記事は上記の通りですが、渡辺美樹の色々なことも知って怒りがさらに

    こみあげて来ました。就職してまだ日の浅い従業員さんに月に140時間もの残業を

    させておきながら、経営者側は黙殺し、あげくの果ては自殺に追い込む。

    立派な憲法のもとにしっかりした労働者を保護する法もあるのに、これでは戦前の

    日本に逆戻りした実態を暴露した感じがしました。

    渡辺美樹とは何者。破廉恥も度を越している。労働者の保護法など無視してやりたい

    放題。自分の書いた本を社員に強制し、代金を給与から天引きなんて呆れかえる。

    これだけでも訴訟の対象になるのに。労働者を見下しているのも度を越している。

    こんな人物でも自民党から公認されて参議院議員に当選。自民党の資質もこれでは

    落ちていく。こんなブラック経営者も氷山の一角。

    政府も、各党の国会議員の方々も、この森さんのような犠牲者を出さないように

    きちんとしたセ−フティネットの保護立法に尽力して欲しいと強く切望します。

 

 

 

 

 12月7〜9日 「評価とコ-チング」桜井一紀先生執筆 コ−チAより配信

 

   12月7〜9 日   「評価とコ−チング」桜井一紀先生執筆  コ−チAより配信

               後半は「社員のエンゲ−ジメント」とマズロ−の理論との関係

    私は桜井先生の記事の中で「社員のエンゲ−ジメント」という用語に注目し、それを

    突き詰めていくと、マズロ−やマグレガ−の理論に関係してくると知って、かっての社労士

    資格取得勉強で最初に興味をもった「労働の人間化」を想起しました。

    この人間化とは、「社畜」の記事で述べましたように、まるで家畜のように企業の道具

    として扱うのと対照的に労働者の人格が尊重される扱いです。

    この「社員のエンゲ−ジメント」とは、「各社員を会社、職場に感情的に結びつけ、熱意を

    もって仕事をしている状態」とあるネットに出ていました。

    つまり、お金を得るためにイヤイヤ仕事をするのでなく、職場の上司、同僚と気持ちよく

    仕事で頑張っているような職場との関わりを言います。かって知立の物流会社の顧問を

    していた時、現場経験豊かな社長が、ある時私にこんなことを言いました。

    朝、運転手等が出発するとき、必ず各人の顔を見て声をかけ、帰社したときも、出迎えて

    各人の労をねぎらうとのこと。この社長は、ただどこでもやっているラインケアをしている

    のでなく、自分がかって経験した色んなつらい思いを秘めてそうしていることが私に伝わって

    きました。社長のたった一言が、社員にどう伝わっているのか、社員のうれしそうな表情から

    分かって信頼関係が築かれていることで安らぎを得ていた感じでした。

 

             < 桜井先生の「評価とコ−チング」について>

     最初にアメリカのジェネラルエレクトりック(GE)と諸々コンサルティングで著名な

     アクセンチュアの従来の人事評価制度の廃止の動きを紹介した後、先生は

     「評価制度の本来の目的は、「社員のエンゲ−ジメントを高め、個人の成長を促す

     ことだとすると、企業にとっては、優れた業績をあげた者に報酬を与えることで、

     社員の自主性を高めることを意図したものと言えるでしょう」とコメントしつつも、

     現実のこの制度の問題点について以下のように指摘しています。

     a 管理目標の数が多く、大半の社員には、その管理そのものが負担になっている。

     b 評価の第一目的が賃金や昇進の決定に役立てるものになっている。

     c 業績の低い社員を特定したり、責任の所在を明らかにすることが目的になっている。

     d 評価の結果に対して多くの社員が納得していないといった状況も多いのては

       ないでしょうか。

        ◎ 以上の評価制度の問題点について、端的に言えば、このような指摘に該当する企業

      では、企業の目線で社員を評価していて、社員の求めるニ-ズに応えていない感じが

      します。 bの評価の第一目的がお金や地位と決めつけているようでは、

      自分の生きがいを真剣に考えている社員に見切りをつけられるリスクを負うと

      思います。

      

      以上の4つの帰結として先生は以下の4つのことを問題視して締めくくっています。

      @ 能力開発の視点がうすれ、業績達成目標だけが意識されている。

      A 上司部下間では、業務に関する話だけが行われ、能力開発対話がなくなる。

      B 部下が困っていること、悩んでいることなど話す機会がなくなる。

      C パフォーマンスに関する会話は数価目標達成の不足を隠すことに終始しがち

        になる。

      以上の様々な弊害が指摘され、企業は評価制度そのものの見直しを迫られて

      いるとのことです。

      以b上の4つの各項目を通読していても、会社側は、目先のことしか考えていない

      感じです。 部下の将来に向けて「どうしたいか」(doing)、「どうありたいか」の

      (being)を部下から引き出すコ−チングの欠落です。

      その他桜井先生は、今年の10月20日付けのアメリカのfFAST COMPANYで

      KRIS DUGAN氏の次のような記事を紹介しています。

     ▲ 今日の社員が求める3つのもの

      「頻度の多いフィ−ドバック」 (上司と部下の間の対話のキャッチボール)

      「オ−プンなコミュニケーション」(時として上司、部下の壁を取り除いた対話)

      {同僚とのコラボレーション」

      さらにこのKRIS氏は、今の上司と部下については、部下は、上司をかってのように

      「経験を積んだ能力ある先輩としてみていない」とのこと。ハイパフォーマンスを

      開発したいなら、上司には、コ−チ力と権限移譲が必要とのことです。

 

          <エンゲ−ジメントについて>  

      アメリカのギャラップ社によると社員の満足度調査が必ずしもその組織の

      パフォ−マンスの向上に役立っていないことを問題視し、本当に組織の

      パフォーマンスに相関する指標を明らかにするため、膨大なデ−タを分析し

      その研究成果として企業の生産性、収益性などに最も強い影響を及ぼす

      のは、「社員のエンゲ−ジメント」だという。 

      この社員のエンゲ−ジメントとは、すでに述べましたように、社員が自社に対して

      気持ちよく関わり、熱意をもって仕事に励んでいる状態のことです。

      これが福利厚生や給料に対する満足度よりも企業のパフォーマンスに強く相関して

      いることが明らかになったとのこと。

      ギャラップ社にによると、このエンゲ−ジメントの度合は以下の各質問項目を

      社員にアンケート調査することで測定できるとのことです。

      

     1 私は仕事の上で、自分が何を期待されてされているかが分かる。

     2 私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源をもっている。

       (設備の原語が分からないのて゛この箇所の解釈は困難です)

     3 私は、仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日もっている。

     4 最近1週間で良い仕事をしていることをほめられたり、認められたリしている。 

     5 上司又は職場の誰かが自分を一人の人間として気遣ってくれる。

     6 仕事上で自分の成長を励ましてくれる人がいる。

     7 仕事上で自分の意見が配慮されているように思える。

     8 自分の会社の使命、目標は自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる。

     9 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している。

     10 仕事上で、誰か最高の友と呼べる人がいる。

     11 この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について自分に話してくれた。

     12 私は、この1年間に仕事上で学び成長する機会を持った。

     ◎ 12項目についての私の印象

     これらの項目の内容は、すべてマズロ−の欲求5段階説に合致します。

     生理的欲求、安全欲求に続いてB 所属と愛情の欲求 

     B −−集団の仲間、上司から受け入れられる欲求

           その反対は、パワハラ、嫌がらせ、いじめ等

      その次の段階の欲求がCの自尊心の欲求です。

      これは、仕事上の遂行能力の向上に伴う組織内の良好な評価、それに伴う自信

      従ってCは、エリクソンの説く自己同一性に繋がります。

      そして最後のDは【自己実現の欲求の達成」です。

      自分の資質を十分に発揮して自分が願望していた仕事をやりとげる。

      マズロ−が求めていたのは、単に次第に高次の欲望を求めていたこと以上に

      究極の探究国的は「労働の意義」にあると、岡山の企業コンサルタントの

      蓮室先生からかなり前に教えて頂きました。

      それからマグレガ−も労働者の受ける最大の報酬は、賃金でなく、「自己実現」

      であると述べています。 

           上記の各項目は何かいいことづくめで自分ノ職場は、そんなきれいごとに縁遠いと

      反発される方もみえるかも知れません。動物は、不快なものは避け、心地よいものに

      反応します。でも、人の場合、時として不快に思う環境の中でも、その逆境を乗り切ろう

      とします。その手法が、コ−チング、カウンセリングです。嫌な上司、部下であっも

      本人からみてマイナスばかり気になります。しかし、見方を変えるとプラスもみて

      来ることだってあります。よく言われるように、、ます自分が変わること、相手の

      良い点にも注目すること、これが解決の糸口になる、欠点だらけの人間同士

      一寸謙遜になって視点を変えてみては如何でしょうか?自分自身の体験からも

      そんなこと感じます。認知の偏りの是正です。











 11月29〜30日 「答えを出すことよりも大切なこと」 稲川由太郎先生執筆

 

     11月29〜30日  「答えを出すことよりも大切なこと」 稲川由太郎先生執筆

               コ−チAより配信

     ◎この記事で稲川先生が提言したいことの要約

     とかく、組織ないしは、集団のリ−ダ−は、自分の蓄えた知識、経験を元に

     部下に指示 、命令を出して所定の課題の遂行を目指すのが一般によくある

     例ですが、今回の提言のねらいは、り−ダ−自ら従来は疑いを全く抱かなかった

     ことに疑い、問い直すことで、気づきが生まれ思考の幅が広がり、従来の

     価値観を変える(パラダイムシフト)が生じます。これにより直面する問題の解決の

     道ガ開けます。

     このようなリ−ダ−の思いを部下に伝え、問題意識を共有することで、組織や集団の

     メンバ−の気づきによる発想の転換を促し新しい視点、観点から部下も問い直す

     ことで総力を結集して課題の解決へと向かうことが可能になります。

     具体的な記述内容は次のとおりです。

     リ−ダ−は、日々正解がなく、且つ差し迫った問題に追われています。そして多くの

     リ−ダ−がその問題に対して無意識の中に、すでに、しかも自分自身で「答え」を

     出そうとしています。 何故そうのかというと、次の指摘があります。

     ● 自分の経験値をもとに「答えを伝えた方が問題に早く対処できる。

     ● 一刻も早く次の行動をとれば、より良い流れやチャンスを得られる。

     ● 決断が早ければ、自分のリスクやダメ−ジを最小限にできる。 

     先生が言うには、「答えを出すことより先に大切なことがあるのではないでしょうか?」

     お茶の水女子大学前学長羽入佐和子先生は、「思考のレシピ」で「疑うという思考法

     について科学の発展を引き合いに以下のように記されているとのこと。

     「地球が球体であることや地動説のように科学は既知の知識を疑い直すことによって

     より確かな知を求め、そして新たな知を人類にもたらした。「疑うこと」そして

     「問い直すこと」は思考の原点はとも言えるとのことです。そして「疑い問うこと」は

     確かなものを見つけ出すための過程で必要で、そのプロセスを踏むことで多様に

     思考し思考の幅を広げるという点で大切な 意味をもっていると主張している

     とのことです。(ここで述べていることは別に新しいことを述べているのでなく、

     フランスの哲学者デカルトが合理論の方法序説で述べています。この書では、すでに

     これは、真実と思われることについて、徹底して疑っていく中で、どうしても疑えない

     真実に到達し、これを土台にして真理を探究することが出ています。

     政治、社会、教育など価値観が混沌として、弁舌のうまい者、マスコミ等を巧に操作する者

     に騙されやすい現代において、この17世紀のデカルトの真理探究の姿勢は、時として

     我々の惰眠を覚ます契機になると感じました。)

 

    また、稲川先生は、次のような米国の例を挙げています。ハ-バ−トのビジネススク−ルで,

   リ−ダ−シップ講座を担当し、プロフェッショナルコ−チとして多くのリ−ダ−開発に関わる

   ロバ−ト・スティーブ・カプランの著書「ハ−バ−トの正しい疑問を持つ技術」には、成果を

   上げるリ−ダ−の習慣が記されているとのこと。その著書では、「リ−ダ−は問題に対する

   すべての「答え」を知っている必要はなく、物事に定期的に距離を置いて状況を深く

   考えるよう意識することが重要だ」と述べているとのことです。

      先生のコメントによると、むしろ「自かよく分かっている。知っている。実践

   できている」と強く確信していることにこそ「疑い」をもつことが大事だということが必要

   なのかも知れません、と述べ、、さらにその「疑い」から生まれる「問い」を誠実に追求すれば

   問題を解決はする知恵が湧いてくるのです、と指摘し、前述のカプランは、「物事の本質を

   突くような深い問いかけと思索は、何度も実践する中に強力な武器として使えるように

   なる」とも主張していると。 

     ▲ 私の印象

   このような過程を経て確立するリ−ダ−の信念は独善的に陥らず、そこに至る過程を

   部下に説明すれば理解され易いし、この方法は部下にも浸透していくものと

   期待できます。  









 10月12日 社畜になりたくない。男が生きる長時間労働の呪術 朝日新聞

 

    10月12日  社畜になりたくない。 男が生きる長時間労働の呪術 朝日新聞

         まず、表題に出ている「社畜」とは、家畜を連想すれば分かり易いでしょう。

     ネットで調べてみたら、次のように出ていました。
     「主に日本で勤めている会社に飼しますいならされてしまい、自分の意見と良心を放棄し

     奴隷(家畜)と化したサラリ−マンの状態を揶揄(やゆ)したものである。」

     基本的人権の尊重を軸に生存権、勤労権など建前は大切な権利は憲法下で

     保障されているはずなのに、現実は、経営者側の意のままに操られ、ものとして

     利用され、不要となれば使い捨て雑巾の捨てられていく話をよく耳にします。

     長時間労働を嫌って大企業を辞めた男性が綴るブログがある。

     脱社畜−−−。会社との距離をどうとるべきかをブロガ−の日野瑛太郎さん(30)が

     そんな題名で書くサイトに月10万人が訪れる。日野さんは、「”長時間労働はいい

     ことだ”という意識が最も嫌いでした。」と振り返る。東大大学院在学中にITベンチャー

     を立ち上げたが、2年ほどで経営がゆきづまり、大手のソフト会社に就職。そこで見た

     のは、長時間労働を前提とした企業文化だった。

     「 今月の残業、100時間超え」と自慢げに話す同僚。有給休暇を申し出ると不機嫌な

     顔をする上司−−−。早めに仕事を片づけても追加の業務をどんどん振られ、残業

     時間が月50時間、70時間と延びていった。

     「仕事のために生きているんじゃなくて、生きるために仕事をしている」

     「サ−ビス残業は犯罪行為だ。他人の時間という貴重な資産を盗んでおいて、金を

     払わないのは、窃盗と変わらない」 日々の思いをブログに書き始めると「漠然と感じ

     ていたことを言語化してくれた」と予想以上の反響が集まり本を出版するほどになった。

     一方で、ブログには、「仕事にやりがいを感じて長時間労働をしている 人もいる」

     という批判もある。2年前、約2年間勤めたその会社を辞めた日野さんは、「やりがいを

     もって仕事に打ち込んでいる人を批判するつもりはない。多くの人は会社と自分の距離

     をうまくとれない。゛社畜”にはなりたくないと思っているけれど、どうしていいか分から

     ないのではないかと話す。−−−−−−−−。

     この記事の執筆者は、「普通の企業に広がる長時間労働が男性や女性に何をもたらして

     いるのか、考えたいと結んでいます。下のサイトにそれを紹介します。

 

 

 

 10月13〜14日 続 長時間労働の呪術

 

       10月13〜14日 続  長時間労働の呪術

     

        <育児と両立 妻に偏る負担>

      仕事に就きたいと思っても、長時間労働が壁となって立ちはだかる場合もある。

      2歳半の娘がいる都内のム女性(22)は、長時間の勤務がネックになり、2度退職に

      追い込まれた。女性はいま、「子供がいて働くなんて本当に無理なんだってわかった」

      と嘆く。出産前はアパレル業界で働いていた。閉店は午後10時。朝から立ち通しで

      働き、後片づけして帰宅するといつも深夜。妊娠したら辞めるのが暗黙の了解に

       なっていることを悟り、ここでは産めないと出産前に退職した。

       出産後託児所付きのエステサロンを見つけ、子供のいることも、残業できないことも

       伝え、入社した。 

       ところが午後5時に職場を出る女性に、上司や同僚は「なんであなただけ早く帰るの」

       「夜まで働けないの」と容赦ない言葉を浴びせた。夫も長時間労働の職場で、育児や

       家事の分担はできなかった。エステサロンで残業を迫られる心労と育児の負担などで

       数か月で体調を崩し、退職に追い込まれた。

                    日本では、約6割の女性が第一子出産を機に退職している。労働政策研究

       研究機構の内藤副主任研究員は、「日本の長時間労働は、女性にとって仕事と家庭の

       両立していく中で一番大きなハ−ドルになっている。 日本では、男は仕事、女性は

       家庭といった”性別役割分業”の意識が他の主要国以上に強いことも女性にとって

       ハ−ドルだ」とみる。

               欧州では、子育て期に共働きの夫婦が共に働く時間を減らすケ−スも多くみられる。

       昨夏、ドイツの中小企業などを視察した連合の安永副事務局長は、「ドイツでは平日

       でも夕飯を家で食べるのは当たり前。長い労働時間が経済力につながるというのは

       幻想だ」と感じたという。「性別役割分業」の意識の強い日本では、夫が長時間働き

       妻が育児や家事を担当する形になりがちだ。「うちは母子家庭だと思っています」

       今年1月東京銀座の銀座三越。育児中の親を支援する催し際で、参加していた

       女性がこう話した。主催は、東京都などでつくる「子育て応援とうきょう会議」だ。

       参加した20〜う40歳代の女性約20人は、子育てを一人で抱え込まざるを得ない

       ことへの不安を口々に語った。

       6歳未満の子供をもつ夫の家事、育児関連時間を欧米諸国と比較すると

       以下のとおり。 一日当たり内閣府男女共同参画白書H27年版より

               日本    米国    英国   ドイツ   フランス

   家事関連時間  1・07   2・58    2・46   3・0     2・30

   うち育児時間   0・39   1・17    1・0    0・59    0・40

    欧米は残業労働時間が日本より短いこともあって、二点の比較では、日本より上です

 

         < 仕事人間世代 長時間労働についての見解>

   仕事人間の主人公が出世していく人気漫画「課長長島耕作」を描いた弘兼憲史さんは

   こう語る。かれは大卒後に松下電器産業に入社した。高度成長期、職場は活気に満ち

   残業は当たり前だった。「仕事が面白く、長時間労働も全く嫌いではなかった。自分の成長の

   ために必要なことと思っていた」と振り返る。 「とも働きなら育児、家事は分担すべきだし、

   (男性が育児に積極的に関わる)イクメンを否定する気はない」としながも、「残業を厭わず

   仕事を一生懸命やる人も必要でないか」とも話す。

   この漫画家は企業側が喜びそうなことを自分良き時代を回想して、自己の狭い視点に立って

   のべているに過ぎない。今回の長時間労働に起因する問題に対して自覚が欠けていると

   痛感します。松下電器のご出身なら派遣労働者の悲惨な状況を新聞記者も書いていた

   「マクドの夜」はどう思っているのか質問してみたい。私が高校生の時、とても強いショックを

   受けたスタインへ゛ックの「怒りのぶどう」(世界恐慌の中での悲惨な農民の姿)が

   私の心の中に焼き付いています、

   政府も重い腰をあげて、やっと「ストレスチェック」に着手し出したことを見ても、長時間労働

   から発生する社会問題”自殺大国 日本”は忘れてはならないのてす。

   「森をみて個々の木々、枝葉をみること」 これを強調して止みません。



 9月30日〜10月1日   嫌な仕事ほど今すぐ手がけ、悩みの原因を潰しておこう

   

    9月30〜10月1日 嫌いな仕事ほど今すぐ手がけ、悩みの原因を潰しておこう

            元アップル日本法人社長  ((株))コミュ二カCEO 山元賢治

            THE21 2015・10月号より  

    この記事では、強いプレッシャー(ストレス)に負けず日本法人の社長として活躍

    できた秘訣が述べてあって興味をそそります。「心の軸がしっかりしている経営者」

    として教えられることが色々あります。

   

         <米国人はメンタルの鍛え方に無関心?>

    山元氏曰く「メンタルを強くしたいという人には、殆どの場合、「他人によく思われたい」

    「他人にどう思われるか不安だ」という発想があるのでしょう。」

    他人の評価が気になって一喜一憂し、喜んだり凹んだりするのは、自分の中に

    「何になりたいか」がないからです、とのこと。日本人は殆ど「どの会社に入りたいか」は

    あるとしても、「何になりたいか」という目標がないまま社会に出てきます。

    でも実際の社会では、自分の人生は自分が切り開いていくものです。

    「どうなりたいか」「「どうなったら成功か」という目標が自分の中にあって蛇行しなからも

    そこに向かって進んでいく。その意識があれば、他人がどう言おうと気にならない

    でしょう。その目標に向かっていく途中で遭遇する困難を乗り越えるためのメンタルの

    強さは必要です。つまり何のためにメンタルの強さが必要かというWHYが重要。

    しかし、WHYがないのに、「どうやってメンタルを強くするか」というHOWばかりに

    注目するのは、日本人の特徴ではないでしょうかと。

    ◎ 今の厚労省の掲げる「ストレスチェック」は、ただ現実に対しての対症療法

      になりやすく、肝心な労働者各自の働く意味、それに起因する働く目標に

      焦点を当てた根本的な対応が必要かと考えます。仕事をやらされている

      という意識の中ではストレス耐性力は強くなりません。

     <課長は半分の人に嫌われる覚悟を>

     もう一つ、山元氏が大事な前提として指摘することがある。

     「万人に好かれようとしても、それは無理。私は、よく、 課長になったら5割、部長に

     なったら7割、社長になったら9割の人に悪口を言われている、と思え、と言っています」

     人間に嫉妬はつきもの。特にリ−ダ−に対しては、妬みも強い。他人の上に立ちたい。

     他人より成果を上げたい。他人より高い給料が欲しいと思うなら他人にどう思われるか

     何を言われるか気にしていてはダメ。そこを気にし過ぎる人がメンタルの部分で

     崩れていくのでしょう。万人に評価される人はいないし、そんな方法はないのです。」

        ◎ 山元氏が言いたいのは、管理職、社長等は自己の信念を貫けということでは

       ないかと思われます。

       しかし、人間誰しも誤りもありますし、部下の中にも、管理職等の気づかないことを

       考えていることもありますので、独善的に陥らず、必要に応じた説明責任、

       部下からの意見の傾聴は尊重して頂きたいと思います。とはいっても、部下の

       資質によっは、あるいは緊急な事態等の対処の必要性等の事情次第では

       強力なリ−ダ−シップが求められることもありますが。

          <嫌なメ−ルほど真っ先に処理を>

     WHYを重視し、HOWに重点を置くことを戒める山元氏だが、「唯一、方法論が

     あるとすれば」と前置きして話してくれたのが「スノ−ボ−ルエフェクト」に

     ついてだ。  「問題を放置しておくと、雪の斜面を転げ落ちる雪だるまのように

     加速度的に巨大化してしまい個人の力では止められないほど大きくなってしまいます。

     そうなってしまってから対処しようとすると、メンタルも大打撃を受けて心が

     折れてしまう。ですから嫌いなことほど 

     問題が小さい中に手を打たなければなりません。−−−

     私は、100通のメ−ルの中の90通はできれば開きたくないメ−ルであったとしても

     嫌なメ−ルほど先に開いて早く解決してきたこそ、外資系の社長として生き残って

     来られた。−−問題が小さいうちに潰してけば、確実に目標に向かって前進している

     実感が得られます。最短距離を進んでいるのではなく、たとえ蛇行している

     としてもです。−−−−−−−−−−

     嫌な仕事に取り組まず、つい先送りしてしまうことが、自分のメンタルを追い詰める

     結果につながるわけだ。

     「メ−ルを開いたら全部英文だった。後で読もうと思って閉じる。日本のビジネスマンに

     よくありますね。これでもうアウトてす。問題の解決は時間との勝負。人間は時間の

     流れを変えることはできません。時間と重力にだけは逆らえない。但しそれ以外は全部

     言い訳だ、と私は考えています。−−言い訳けをしている人にはメンタルの問題が

     一生ついてまわるでしょう。」

       <やらさられている感を今すぐ捨て去ろう>

     すでにこの呼びかけの言葉について一般労働者ストレス耐性について、私は

     言及しましたが、ここでは、主に経営者層を意識した感じをうけました。 

     エネルギッシュで、たいていのことでは揺らがない山元氏のメンタル。

     その根本には独自の人生観があった。その人生観に影響を与えたのは幕末の

     志士たちの生き方にあったとのこと。志士たちを基準に考えると、50歳を大事な

     人生の節目と考え頑張ってきたと述べています。そのことについて次のように

     熱く語っています。「歳をとるにつれて、時間が経つのがどんどん速く感じるように

     なります。その加速度は残酷です。 今いる場所にあぐらをかいて、うまくいかない

     ことを他人のせいにしている人は、何もできないままに人生を終えてしまいますよ。

      結局、メンタルが弱いという問題の根源は、「やられている感」、もっとはっきり

     言えば被害者意識にあります。」 彼が仕えたアップルのステイーブ・ジョッブズを

     例にして、彼が色んな失敗をしても心が折れなかったのは、”人類の生き方を変え

     たい”という目標があったからだと述べ、「自分の人生を他人に委ねるのでなく

     自分でデザインする。そのためには、まずは自分のやりたいこと、ビジネスで

     成し遂げたい目標を考える、それが強いメンタルを持つに不可欠なのではない   

     でしょうか」 

     ◎  何かアメリカの開拓者精神を想起させる力強いものを感じます。

         自分の人生を他人に委ねるのでなくの箇所に時として勇気を頂くような

         印象を受けはしますが、一般的な人々のレベルからすると

         何となく次元の高さを感じざるを得ない印象をうけました。

 9月21〜22日 「部下のセルフト−クに責任を持つ」 桜井一紀先生執筆

 

    9月21〜22日   「部下のセルフト−クに責任をもつ」  桜井一紀先生執筆

                  コ=チAより配信

                                  グラジオP1010123新鮮A.jpg         

                                     時節はずれのグラジオラスです

 

        一読してこの記事はCBT( 認知行動療法)の観点から述べていることが分かります。

     セルフト−クというのは、その時の問題について、「つぶやきとして自然に本人の口

     から出てくる自動思考」のことです。これに伴って「認知」、「感情」、「行動」が出て

     きます。自動思考がネガティブなら、認知、感情等もネガティブになりますが

     視点を変えて自動思考をネガティブからポジティブに変えることも可能です。 

     桜井先生の記事は以下の通りです。

     

     人は何か行動を起こす時、その前に自分の内側で自分と対話しています。行動の前

     には必ず自分へではの問いかけがあるのです。つまり、自分自身の行動を変えるには、

     自分自身との対話、「セルフト−ク」そのものを変える必要があります。

     例えば、上司から仕事のやり方を変えるよう指示された場合、部下はその場では

     指示に従い行動を変えるかも知れません。

      しかし、本人のセルフト−クが変わることなく、単に指示されたからという理由で

     やっているのて゛あれば、行動が元の状態に戻るのは時間の問題です。セルフト−クが

     変わらなければ行動は変わりません。そして私たちは、一人々がパタ−ン化された

     セルフト−クをもっているため、行動にもそのひとなりの傾向、バタ−ンが表れるのです。

     やるだけ無駄、どうせだめにきまっている。」

     ネガティブなセルフト−クが繰り返されるなら、気持ちは暗くなり、行動は起こり

     にくくなるでしょう。やってみなければ分からない。

     うまくいくことだってあるかも知れない。」

     ポジティブななセルフト−クを繰り返していれば、気持ちは明るくなり、行動的にもなる

     訳です。 また、セルフト−クの特徴は、堂々めぐりが起こることです。

     自問自答を繰り返していても、同じところを回るだけで、新しい視点、今までと違うそれを

     もつことはできません。自分の中で行き詰ってしまうことになります。 

     コ−チングにより、より高い生産性を実現できる理由の一つは

     第三者であり、訓練されたコ−チとの対話を通してより機能的なセルフト−クをつくる

     ことができるからだ、ということができるでしょう。

     ◎ここでいう機能的なセルフト−クとは、ベテランのコ−チングをとおして新しい視点

     から気づきが得られ、解決の糸口がみえてくるということなのです。

     ベテランのサポ−トを得なからも自ら選択的適応の自立の道を歩むことになります。

        XX   次の事例は桜井先生の長女の方の退社のときのことです。

     単純な憧れていた会社に入社し、自分がやりたかった業務についたものの、毎日終電で

    帰れるか、否かという業務をこなしていく中でセルフト−クがネガティブに変わって

    いく新卒、第一希望で入社した会社を辞めるに至るプロセスは、仕事が嫌いになる

    という単純なものでなく、、様々な葛藤の中で、本来の自分を見失い、視野が狭くなっていく

    ようなセルフト−クが起こっていたのだと思います。そしてその連鎖を断ち切り

     変えていくのは自分の力だけでは難しい。自分自身の力では、視点を変えていくのは

     自分の力だけでは難しい。自分自身の力では、視点を変えることができないので

     行き詰って行くのです。、

     労働条件や待遇等離職の要素は複雑ですが、もしセルフト−クを途中で変えることが

     できれば、状況は変わっていたかも知れません。離職する本人は勿論、企業にとっても

     社員の離職は大きなダメ−ジがあります。一人の社員が一人前になり、本来ならば

     これから会社に貢献できるという矢先に離職が起きるのは社員にとっても、会社に

     とっても幸せなことではありません。ではどのようにしたらセルフト−クを変えることが

     できるのでしょうか?自分自身の力ではセルフト−クを変えるのは、とても難しいのです。

     いくら頑張っても自分の思考のわくの中で自問自答がくり返されてしまうからです。

     セルフト−クを変えるには第三者からの問いかけが必要なのです。

     もしよい問いかけがあれば、セルフト−クを変えるきっかけになるでしょう。

     第三者からの自分自身にはない、良質で新しい問いかけが自分のセルフト−クに組込ま

     れるのです。彼女は、離職の気持ちが固まった時、以前の上司に相談しました。

     ◎ このような難題を抱えたとき、娘さんは、その道の権威桜井先生をさけて

       以前の上司に相談したのは賢明かと思いました。当人にとってこんな時の

       重要な他者は、仕事上の自分よく知っていて 、自己の責任で決定する際の

       ふさわしい相談役としての上司は的を得ていたと思います。親子間ですと

       どうしても指示的になりがちですし、本人の心のどこかに甘えが出るかも

       知れません。

       その上司は、彼女にいくつかの質問をしたそうです。

       「君はこの間、何を考えて、何を感じていたのかな?」

       「今君にって大事なことは何か?」 「君は何のために仕事をするのかな?」

       彼女は、その問いかけに、その場で答えられなかったそうです。そして帰宅して

       先生に言ったそうです。  

       「離職してから自分の考えていることや自分の気持ちとかを後回しにして

        たんだと思う。もしもっと早く、前の上司と話していたら、辞めなかったかも

        知れない。」 家に帰る途中、彼女の中で上司の問いかけが頭の中を

        かけめぐっていたことは、想像に難くありません。上司は、部下をうまく

        行かせるために、問いかけ、対話する必要があります。

        部下のセルフト−クに働きかけ、より機能的なセルフト−クをつくる。

        上司は部下のセルフト−クに責任を持つ必要があるのです。   

        この2行の桜井先生の要約された言葉は、長女の方の上司の3つの質問を

        配慮しての言葉と感じました。 

        私は、その上司の質問の中に、今後の部下の人生観、職業観の土台にある

        「心の軸」に言及していると思います。どの道を選択しようと本人の今後の

        キャリア形成の土台に関わる問題提示なのです。

        今日、このことについて考えていて想起したのは、実存主義哲学の祖とも

        言われるニ−チェの言葉です。「脱皮できない蛇は滅びる」

        この「脱皮する」の意味は、「あんた一皮むけた人になったね」という言葉で

        表現されるのは、耳にします。人間的にみて「かど」がとれてきた。

        仕事ぶりが上手になったとか。でも、ここでいう「脱皮」とはそのようなことでなく

        本人の生き方そのものに関わる質的な変化です。

        収入、処遇の満足でなく、新しい仕事にやりがい。生きがいを感じるような

        満足感なのです。

27年9月18日 命絶った英会話講師 「持ち帰り残業の地獄 (産経新聞より)

 

    9月18日 命絶った英会話講師 「持ち帰り残業の地獄」 (産経新聞より) 

         ”辞めたい々と自殺願望のピ−クを迎えした” 平成23年に自殺した。

     元英会話学校講師の女性(当時22歳)=が友人に送ったメ−ルは、一向片付かない

     残業への焦りと嘆きが記されていた。「子供に英語を教えたい」と就職してから

     わずか2カ月余り。マンションの非常階段から飛び降り、自ら命を絶った。

     女性は何故自殺に追い込まれるまで残業に励んだのか?大阪府に住む女性の

     両親は、9月14日真相を明らかにしようと学校の運営会社に約9100万円の損害

     賠償を求め、大阪地裁に提訴した。

            ▲ 明日になるのが怖い

     訴状や労働基準監督署の資料などによると女性は、大卒後の23年3月、子供

     向けの英会話学校を全国展開するアミティ−(岡山市)に入社した。英語を職業に

     しようと夢見て飛び込んだ世界。しかし、金沢校に配属されてまもなくレッスンを

     任されるようになり、要領をつかめないまま授業計画と教材作りに終われたとのこと。

     上司の女性マネジャーから「仕事の段取りが悪るすぎる。」

     「なぜあなたが配属されたでしょうね」など繰り返し叱責され、次第に心の余裕を

     失った。入社した当初の上司、同僚との関係がその後の本人の命運を左右

     します。上司が親切に指導したり、励ましたりして現場のOJTがうまくなされていたら

     本人の人生は変わっていたでしょう。私の場合、最初の中学では、管理職に派閥の

     関係で冷遇され、ストレスが溜まりましたが、隣の席の国語科のK先生に色々と

     教えられ、励ましを下さったりで助かりました。 この女性の場合、まさにパワハラ

     いじめ、嫌がらせで大分ストレスを受け、やり方も分からず孤軍奮闘していたようです。

     管理職のメンタルに関する安全配慮義務の欠如を痛感します。

     生徒の年齢が低ければ、教師の情緒の不安定さがもろに生徒に受けやすく、いかに

     授業のテクニックを駆使しても、生徒との信頼関係にマイナスになりますので。

     


     そして彼女は、友人や同期の仕事仲間に苦しい胸野の中を明かすメ−ルを送る

     ようになった。

     ▲  辞めたい々。学校に行くことが辛い。

        明日になるのが怖い。このままで本気でうつになりそう。  4月4日

     ▲  頑張っても ブランを書いたり、練習したりする時間がない。 4月5日

      4月30日〜5月3日の連休中彼女は大阪府の実家に帰り、本来なら休暇のはずが

      マネジャ−からは、連休明けまでにレッスンの教材作成と新しいレッスンの準備を

      しておくように言われた。画材と向き合い連日教材作りに励んだ。

      両親の弁護士によると残業の客観的な立証が難しい。自宅などでの持ち帰り残業を

      めぐり、企業の労務管理責任が問われる訴訟は珍しい。

      しかし、労働基準監督署が、昨年5月、もち帰り残業による過労とうつ病発症との

      因果関係を認める判断を下し、すでに労災として認定している。

      さらに、すでに述べましたように、会社を相手どって損害賠償の訴訟が両親から

     大阪地裁に提訴されてます。

          ◎ わたしの見解 ただ過労に起因したうつと監督署が認定するのでなく、もう一つ

      私見を述べましたように、職場の上司との関係、それに関わる会社としての

      メンタルヘルスの問題も含めた安全配慮義務違反の提訴が可能ではないでしょうか?

      

 

 

 

 

7月15~19日  病気治しより生き方直し(アエラ7月6日号より)  私見含む 

 

      7月15~19日  病気治しより生き方直し  (アエラ7月6日より)  私見含む

               うつをを患った精神科医 宮島賢也さんに聞く

      この宮島先生ご自身が、まさに「ミイラとりがミイラになってしまった」

      苦悶する中、CBT(認知行動療法)に通じる視点観点をシフトすることで

      解決の糸口を把握されたことに興味を持って注目しました。

      医療の枠から抜け出して自己の生き方を変え、それに伴って生活習慣、

      人間関係など行動面も変えていかれたことによっ得られた効果は、患者方の治療現場

      において、大変有効に活かされていくものと痛感しました。

                             グラジオラスP1010123 山ゆりと.jpg

                         これも鈍くさい生け花 グラジオと紫のトルコキキョウの間の取り方の工夫必要

 

                ▲   宮島賢也先生の体験記

    僕は、1999年、母校の防衛医科大学校で研修医をスタ-トしましたが、一番つらかったのは

    循環器内科の研修医だった時です。医師免許を取得して1年、臨床研修も1年程度の経験

    しかないのに、看護師に指示を出さねばならず、不安で仕方ありませんでした。

      病棟勤務は早朝から始まり、夜は膨大なデ-タの整理、カルテ書きが待っています。

    研修医が提出しなければならない回診のレポ-トは、同期が要領よくやっているのに、僕は

    完璧に仕上げないといけないと思い込み、大事なデ-タとそうでないのとの区分もよくわからず

    徹夜になることも度々。重篤な患者さんの多い循環器内科は24時間いつ呼び出されるか

    分かりません。 体も心も休まる時がなく、1、2カ月もたつとしんどくなってきましたが、

    ラグビー部根性で病棟には出ていきました。が、僕の様子がおかしいことに周りが気づき、

    結局、医局長から1カ月休むように言われました。

    休み中も「僕は医師としてやっていけるだろうか」と不安が大きくなる一方でした。

    復帰前、循環器内科は無理だと考え、総合臨床部へ異動。こちらは、夜は殆ど呼びび出されず

    以前よりは体は楽になりました。ところがやる気は戻りません。集中力にかけ、「早朝にめが

    覚める」 「食欲がない」という状況は変わりませんでした。

       勤務先の精神科を受診すると、診断は「うつ病」。実は、診断されてホット

    したんです。僕が仕事ができないのは病気だからだと納得できた。病名が必要だったん

    ですね。しかし、処方された抗うつ薬などを飲み続けましたが、症状は重くなったり、軽く

    なったりの繰り返しでした。再度研修先を精神科に変えたのは自分のうつを治したかった

    こと、うつ病には、はっきりした「診断基準があるため、これなら自分の診断にも不安を抱か

    ないだろうと思ったからです。ところが間違った診断をすればその患者は一生、誤った薬を

    飲み続けるかも知れないと思い始めたら、常に誤診に怯えるようになりました。主治医として

    担当する患者が増えるうちに、自殺する患者も出てきました。

    自分を責める気持ちや後悔の気持ちに加えて、遺族から訴えられたらどうしょうという不安も

    膨らみました。自分自身のうつも、患者のそれも治せないまま7年。医者を辞めたくても、

    今後のお金の心配からやめられません。そこで< 金持ち父さん、貧乏父さん>を始め、

    何冊もお金の本を読み、医者を辞めても稼ぐ方法を模索しました。そんな僕にとって大きな

    転機となったのが、「成功の9ステップ」という成功哲学本との出会いです。

    医者は、病気の専門家であって、健康のことを知らない、という指摘に衝撃を受けました。

    僕自身、病気の治療について学んでいても、健康には疎かったからです。

    薬に頼るだけの治療でいいのだろうか、一体どうすればうつ状態から脱することができる

    のか。医者以外の人が書いた本をたくさん読みました。病院で働くのは嫌だと思い

    セミナ-などに通う中に、自分の考え方を変えたら人生が変わるんだと気づきました。

    うつを治すには生活習慣を改善し、考え方、生き方を変えることがポイントです。

    今では、病気治しより、生き方直しを提案しています。

          僕自身「自分を楽にする考え方」を探り、言葉や人間関係を変えました。同時に

    食生活も果物や野菜。玄米を食べるように。職場に玄米ご飯を持参し、キュウリ、

    ピ−マン、キャベツ、ニンジンなどを生のままかじることもありました。------

         最寄りの駅の一つ前で降りて歩くようにもしました。でもこれらをストイック(禁欲的)に

    やることはお勧めしません。医師としても、「患者さんは病気で、(自分は) 自らの

    生き方を変えるチャンスをもらった。患者さんが主役で、自分はサポ-タ-なんだ」と

    気づくと気持ちが楽になりました。うつは、「それを続けると苦しいよ」という体

    からの愛のメッセ-ジだと感じています。

    競争原理がはびこる現代では、周りの期待に応えて滅私奉公しなければならない

    会社員が多い。子供も含めて誰もがうつになる可能性がある。世の中は、できる

    できないの評価があふれています。評価を手放し、ありのまま、あるがまま、

    わがままの自分を大切にしていきませんか。

   

     7月19日 同上の記事についての私見

    ◎ 私は、この宮島先生の自分医師としての恥をもさらけ出して自分の奮闘ぶりを

     素直に語っている人柄にとても引きつけられるものを感じます。

     今の日本では、孔子の『巧言礼色少なし仁」(言葉巧に人にこびへつらう、その反面

     傲慢な態度をとる人が多く、尊敬できる人は少ない)のとおり、政治家、医師、教師

     などその例を日々うんざりする程みています。

     医師については、とても信頼できる先生もいれば、その反対に患者の命に関わる

     治療のことをないがしろにして医療ビジネスに熱心と思しき医師に鼻持ちならない

     嫌悪感すら感じます。処方箋を出していながら、その薬の副作用に何ら対策が

     とれない無責任な医師。また、薬学に造詣が深いような記述がなされていも、

      私が後遺症で苦しんだマイスリ-については、米国などで事故例もあるのに

     平然として、たいした副作用なしの誤った記述をしている医師も県内にいます。

     私の 医師への要望は、人間性(医師としての倫理観)、もう一つは、治療実績の

     エビテンスです。例えば認知症の専門医と吹聴し、患者が治ったとK氏がPRしても、 

     何を指して「治った」のか、家族への暴力、徘徊が止まったから治ったのか、

     もっと根本的なことで治ったのか、その治療過程の科学的証明はどうか。

     以上の事柄が曖昧では信用できません。(医療現場の専門家より聴取しての印象)

       その他、宮島先生の記事で注目したのは、うつに対する食事療法、行動療法

     焦点は、「セロトニン」の摂取、日光に当たり、なるべく歩く努力。玄米、生野菜など。

     ついでに、ネットで「セロトニン」について調べていくと、これは、必須アミノ酸の一種

     トリプトファンから摂取され、このトリプトファンは、すじこ、かつおなどの魚類

     納豆、レバ-、チ-ズなどにより摂取されるとのこと。

            しかし、このトリプトファンの過剰摂取は肝臓障害を生じるとのこと。

     巷のサプリメントとしてクリニックでも5000円もする薬など販売されているとか。

     政府の公的保険の対象外、その安全性の責任は、医師でなく、買った個人の責任

     というのは、承服しかねる話です。上記のK氏のクリニックも2名の方からその実例を

     知って驚きました。とは言えすべて間違いとは断定しかねますが、

     人の命に関わるエビデンスは、慎重に公表すべきではありませんか?

          














  

6月28日「心の病」労災最多497人

 

    6月28日    「心の病」 労災最多497人    6/26 朝日新聞より

               昨年度の自殺・未遂者も更新

    仕事のストレスなどで「心の病」を患って労働災害と認められた人が過去最高となった。

    2014年度は前年度より61人多い497人に達した。このうち自殺や自殺未遂をした人も

    最多を更新。心の病となっても労災と認められる人は限られ、実態はより深刻な

    可能性がある。 

    ◎  「心の病」で労災認定者が増えている主な原因

        ● 悲惨な事故や災害を体験、目撃

        ● 嫌がらせ、いじめ、暴行

        ● 月80時間以上の残業

 

                            <背景に長時間労働>

          厚生労働省が25日、過労死などの労災補償状況を公表した。14年度にうつ病などの

    心の病になっている労災を請求した人は、1456人で、統計が残る1983年度以降でも

    最も多かった。認定も最多で、30~40代が約6割を占めている。

    原因別では、労災事故など『悲惨な事故や災害を体験・目撃」が一番多かった。

    13年の国民生活基礎調査によると15才以上で仕事のある人の中、「うつ病、その他の

    心の病で通院している人らは約83万人と推計され、心の病で苦しむ人は多い。

    心の病で労災認定された人のうち、自殺や自殺未遂をした人は前年度より6割増の

    99人でこちらも過去最多だった。こうした労災に、長時間労働が影響していることも

    浮彫になった。時間外労働が「過労死の危険ライン」とされている月80時間以上の人は

    約4割、同160時間以上が1割強いた。自殺や、その未遂者に絞ると月80時間以上の

    割合は約6割に高まる。

         一方、体の病による認定も減っていない。くも膜下出血など「脳心臓疾患」で認定された

    人は277人で前年度より29人減ったが、ここ数年300前後で高止まりしている。

    ここでも、月80時間以上の時間外労働をしていた人は9割近くを占めている。

    いずれにせよ、長時間労働を減らすことが労災を減らすための共通の課題となっている。

    

                    <国の対策に疑問の声>

    相次ぐ過労死を防ごうと、国もようやく対策に乗り出した。厚労省は「過労死等防止対策

    推進法」が昨年成立したのを受け、「過労死ゼロ」を目指す防止策の大枠を今夏にまとめる。

    具体的には、労災が申請されたケ-スについて勤務の状況を詳しく調べ、働き過ぎや

    メンタルヘルスの相談窓口を整える。だが肝心の長時間労働の防止に踏み込めておらず

    実効性に疑問符もつく。遺族らは「残業時間に上限を設ける」ことなどを求めてきたが

    「(働く時間のル-ルを定めた)労働基準法の改正が必要になる」などの理由で、対策に

    盛り込まなかった。その労基法で、政府は「残業代ゼロ」の働き方の新設を含む改正案を

    今国会に出している。労働組合などは「長時間労働を助長し、過労死を増やす」と批判する。

    過労死問題に詳しい関西大学の森岡孝二名誉教授は「政府は過労死防止法の趣旨と

    逆行するような制度はつくるべきでない」と話す。

   ◎ 今の安部政権下では、民主主義国家の基本である「法の支配」のル-ルから逸脱した

      主張が目立つ。 勿論その顕著な例が集団的自衛権についての政府見解である。

      現行憲法からすでに逸脱している発言をしていて改正すべしというのは、自民が

      推薦する憲法学者すら、政府見解を否定している実態すら自覚できない

       アホ眼知(ポルトガ語のarrogante 、rrをhとして発音するのでアホガンチと発音する)

              英語ではarrogant(傲慢)です。まさにアホ眼知政権です。その憲法で大事なのは

      基本的人権の尊重です。ここで問題にする働く権利と一体化した生存権の保障。

      「労働者は、機械や道具でなく、人間として生きる権利が保障されるべき存在」の

      意味を立法に関わる政治家諸氏に私は問いたい。

       

      


 











6月22日 リ−ダ-を想像体験する  栗本渉先生執筆

 

    6月22日   リ−ダ-を想像体験する 栗本渉先生執筆

              コ-チAより配信

    リ−ダ-にとって、ポジョンが変わり、役割が変化したとき、信任リ−ダ-は数多くの

    チャレンジ(試練ともいえる)に直面します。そんな時部下はどうあるべきか、

    上司の視点に立って部下は思考する必要性について言及しているのは、

    下記に例示するような現場に遭遇する方々にとって、とても参考になりそうな

    テ−マで、知り合いの自動車メ-カ-の彼(期間工からスタ-トしてマネジャ-になった)を

    想起しました。

    ある調査では、こうした職務の移行(transition)は「マネジャ-のプロフェッショナル

    人生のなかで最もチャレンジングな時」であり、その移行期の成否がその後の

    すべてのに成否に関係してくる」と指摘しているとのこと。こうした時に新任の

    リ-ダ-はbreakeven point(採算)に達するまでに平均で約6・2カ月かかるという

    調査結果もあるとのことです。

    もしこうしたtransition(移行の期間)短縮することができれば、リ-ダ-個人、そして

    組織にも大きな価値となるとみています。

    では、この移行の期間のことで成功し、いち早くトップパフォーマンスに達する人は

    なにが違うのかと先生は問題提示し、次の事例を紹介しています。

    先日ある 大手機械メ-カ-で「transitionに成功するのはこういう人なのだろう」

    そう思わせる人に会ったそうで、あるクライアントのリ-ダ-シップについて部下の数名に

    インタビューした時のこと。

     「上司のリ-ダ-シップ」については、誰もが戸惑うことなく考えを表現したそうです。

     しかし、「このリ−ダ-の成功に向けて、あなたが貢献できることは何か」と質問すると

     皆の口調が一気に淀み始めたそうで、

     「それは新しい視点ですね。考えたことがありませんでした---」

     「私は部下ですので、上司への貢献と言われても----」

     あいまいな回答が多い中、ただ一人明快な回答をした人がいたそうです。

     「大事なのは組織の成功です。組織の成功は、上司であるリ−ダ-の成功。

      リ-ダ-の成功とは、直属の我々が成果を上げることでしょう」 さらに続けて

     「自分たちが成果を上げる。それは最低ラインの話。我々が上司の課題感を想像し

     先読みして組織のために提案すること、それが上司への本当の貢献でしょう」

     上司の立場を「想像体験」し、先回りして付加価値のある提案をする。

     もっともな意見。しかし、中々そう思えるものでない、と先生は感じ、「どうしてそう

     考え始めたか」と聞いたとのこと。すると彼は、駆け出しのころ、社長秘書の

     キャリアを経験したそうで、ある時先輩社員から「社長秘書って何をすることか

     わかっているか?」と問われ、目前に列挙された作業項目を答えはじめたところ

     先輩は苦笑して話を遮り、一言「いいか社長をハイパフォ-マンスにすること、

     それだけを考えよ」 それからというもの、社長のハイパフォーマンスとは何か、それを

     引き出すために自分は何をしたらよいか、その問いが未解決のまま頭に残り続けた

     とのこと。以来、社長の動きや考えを観察、把握し、社長や組織にこれから起こり

     得ることをシミュレーションし続けたそうです。そのプロセスが彼の成長機会になった

     とのことです。

     ◎ 職務移行(transition)時の上司と部下の関係についの私の印象

        何か目から鱗がとれたような感動を受けました。まさにコ-チングの妙技

        「パラダイムシフト」と感じました。

        部下としては、職務移行時ですので、自ら率先して動くことより、手堅く

        マニュアルに沿って上司の指示を待って動くのが無難です。

        そんな時、自分が上司なら、部下に何をして欲しいかを考える発想ができれば

        両者にとって相乗効果が期待できてモチベーションアップになり得ると

        直感しました。

         



 

 

 

 

 

 

6月8 日 アクセスビリティを高める コ-チA 鈴木義幸先生執筆

 

    6月8 日 アクセスビリティを高める  コーチA鈴木義幸先生執筆

   

     今回の課題のアクセスビリティ(初対面の人に近づきやすい印象を与える)のこと

     では、コ-チングを本格的にSCCで学んでいた時のことを思い出しました。

     初対面では、まずは、第一印象で、相手との信頼関係のづくりの土台づくりが

     決まるとのこと。当時鈴木先生のお話の例のように、相互に良い関係が築けない

     相手がいて、うまくいかなくて、不快になったことを思い出しました。

     そういえば 、その人もそう思っていたと想像しますが、「表情が硬い人」でした。

     最近では、慣れてきたせいか、自分ではメンタル障害者の初対面の人でも、表情が

     柔らかいと言って下さる人もいて硬さがほぐれてきたのは幸いですが、時として

     この人にどんな言い方でよいのか戸惑うこともあります。 

     特別改まって恰好をつけなくても、自然体でいくことで接する人々に好感をもって頂く

     ことしかないと感じます。

     鈴木先生は、急成長を遂げる日本のグロ-バル人事専門の担当者とグロ-バル

     人材開発について勉強会をされたとのこと。この参加3会社は、グロ-バル展開を

     急加速しており、若手をいち早くグロ-バル人材に育て上げるという共通のテ-マを

     もっています。 この勉強会の前日、あるコンサルティングファ-ムの社長さんと

     先生が会う機会があり、勉強会のヒントになる視点を得られないかと質問をぶっつけ

     てみたとのことです。

     「どういう人がグロ-バルで活躍できると思いますか」  社長は、すぐに一言。

     「明るい人ですね」  相手は泣く子も黙るファ-ムの社長。

     ストラジック(戦略的)に「〇〇ができること」とか「プライマリ-には〇〇」といった

     難解なカタカナ用語などが出てくるのかと思いきや、シンプルにただ一言

     「明るさ」と。

     この社長さんのファ-ムでは20才のトレニ-を海外の現地企業に派遣するなどして

     グロ-バル視点をまなばせるということをするようにするとのこと。

     東南アジアに派遣したトレニ-の様子を見に行った時のことを話してくれたそうです。

     トレニ-の女性は、現地企業のマネジメントチ-ムからの評判がとてもよく、

     まさに人気者という言葉にふさわしい人。いつもニコニコ笑っていて、下手な

     英語でどん々周りに自分から話しかけにいく。その姿を目あたりにし、海外で

     生き残るには「明るさこそが大事だ」と社長は確信するに至ったそうです。

     先月、鈴木先生は世界経済フォ-ラム主催の「東アジアダボス会議」に出席する

     ため、ジャカルタに行かれました。

     700人の出席者の中、日本から70人が参加。その中の多くの参加者が

     日本人同士で固まる中、異彩を放ったのが、あるベンチャー企業の女性社長

     だったとのこと。彼女は、とにかく、いつでも笑っていたそうで。

     はち切れそうな笑顔をずっと携えている。だからなのか、色々な国の人が

     次々と彼女に話かけてくるわけ。 日中姿をみないなと思っていたら、夕食時に

     「たま々声をかけられた人ともり上がってしまって、一日中商談していました。

     いい仕事もになりそう」と。

    逆のケ-スとして大手監督法人の理事長に次のような話を伺ったそうです。

     提携している海外の会社事務所に若手を送る制度があっても、

    、最近送り先から「もう送らないでくれ、現地の企業との関係が悪く

     なるから」と言われて困っていると。

     グロ-バル人材の要諦(物事の肝心な要)  「 明るいとか暗いとしか」だけで

     語っていいのか分からないけれど「一つ言えるのは、明るいと周りからの

     "アクセシビリティが間違いなく高くなるということです。要は周りが近づき

     やすくなる。」 だから色んな情報が入るし、周囲との関係も圧倒的に早く

     構築される。逆に暗ければ誰も近寄って来ない。

         人は基本的に他人に対して防衛を働かせているわけで、国が違う同士で

     あればなおさらです。-----

         最近日本人の海外駐在員の方をコ-チする機会が増えているとのことです。

     コ-チする際には、その駐在員について周囲の人達がどのような思いをもって

     いるかのフィ−ドバックをとるとのことです。

     そのフィ-ドバックの中で特に多いコメントが以下に示したとおりです。

      ● 何を考えているのかわからない。

      ● 話を聞いてくれない。

      ● 上からものをいう。

     

           ▲  これに関しての鈴木先生のコメント

       現地のロ-カル社員からすると日本人は自分から余り話しせず、表情も

       硬いことが多い。(そのため)得体の知れない不安を覚える存在だと

       いうことでしょうか?

       海外で起きていることの多くは、ロ-カル社員との関係が出来ていない

       中に日本でのやり方をそのまま伝えることを執心し、ガバナンスを効かせ

       てしまう。或は下手に話を聞いてしまったら炎上してしまうではないかと

       不安に思い、一方的にきつく言ってしまう。そんな悪循環に陥っている

       のではないでしょうか。

       ◎ 上記のベンチャー企業の女性社長の対人関係の上手さと対照的に

          「アクセスビリティ」の達成課題が分かり易く例示されていて 

          現地の社員と接している人々に参考になる記事です。

          


 

 

 





 5月13~15日 やる気偽装社員 アエラ5月号 no21より

 

     5月13~15日  やる気偽装社員 アエラ5月号 no21より

 

     この記事の表題は、「やる気偽装の社員を見抜け」となっているが、一読して

     若干その意味することも理解できるが、「偽装下請け」のような悪質業者と

     同類に感じられて、この表現に違和感がする。

     会社側としては、見せかけの過剰提案、見せかけの勤労意欲で信頼してそれなりの

     処遇をしても、突然退職されれば、「欺かれた」と思ってしまうのも理解できる。

     しかし、終身雇用の時代は過去のもの。会社に先々のことも配慮した戦略があって

     期待して雇用しても、社員だって各人何らかの自己のキャリヤ形成について

     願望を抱く自由があって当然と思う。

     私自身は、管理教育の色彩の強い愛知の教育界に嫌気がさして中途退職して

     社労士の職を選択し色々な苦労はあるが、はるかに自由があってとてもやりがいを

     感じる。教育のことについても、学校という狭い視野の中で「偏差値を上げる」ことに

     没頭して、人格形成に関わる教育をおろそかにしていた。退職してから生活の場

     そのものが教育の場であることを再認識させられている。

     メンタルヘルスに関する仕事に傾斜している今の自分としては、個々の人々の

     家庭の療育、職場の仕事、それに関わる人間関係の教育などに見聞を広め

     ながら色々な方々から学ばせていただき、第三の人生を歩んでいる。

 

             < アエラの「やる気偽装社員」の記事の事例>

             冒頭に以下のような表現で企業に注意を喚起している。

           過剰な提案、見せかけ残業に注意

     スキル、情報、コミュ力---。人を評価する要素は数多くあるが

     最後に勝負を決めるのは、やはり「やる気」だ。ところが昨今このやる気を

     過剰にアピ-ルする社員に会社が、振り回されている。 

     「代打でホ-ムラン」が証券関連会社につとめる男性(24)はいつも、自身の

     「バッターボとックス」を探している。---もちろん仕事の話だ。

     入社3年目。仕事はシステム管理ながら、日々自分をアピ-ルするチャンスを窺い

     提案を欠かさない。 システムをリニューアルすると聞けば、「改善案があります」と

     発言する。海外から顧客が来るときけば、「私にアテンダントさせてください」と

     挙手する。 (英語力を発揮する機会を活かす機転の良さ)

            守りの仕事ながら攻めの姿勢をもつこの男性は、社内で高く評価される。

     だが男性は言う。「実は今の仕事にやる気は感じません。」

     細かい仕事が苦手で、ミスも人より多い。さらに、"どんなに頑張っても100点以上に

     ならない"システム管理という仕事に興味を持てないという。 

     記事の編集者曰く「提案作業はそんな"やる気レス"を隠す手段なのだ。」

          ◎ 私の見解 この編集者の決めつけには、反発を感じる。

             本人の告白をただ真に受けてこんな人ダメの烙印を押している感じがする。

      やる気なしと言っていても、社内の高い評価は 、本人潜在的能力ありとして

      考えてみる必要があると私は考える。本塁打は打てなくても、適切な訓練と

      教育を受ければ十分着実なアベレッジヒッターになれる戦力と思う。

      今の仕事とやりたいことのずれは、多くの社員にある。色んな経験を積む中で

      自己の人格も職務能力を磨きがかかり、本人の「やりたいこと」もグレイドアップ

      すると思う。本人とじっくり面談して心の整理を支援していくのが望ましいと

      のではないか。なお、このことに関しては、岩田松雄氏の著書

      「ついていきたいと思われるリ−ダ-になる51の考え方」より参考になると

      私が思っている箇所を紹介したい。

      上記の書p60の箇所 言葉一つで部下のやる気は変わる。

      「お前が失敗しても会社はつぶれない」

      岩田氏が大阪大を卒業して最初に就職した日産自動車の時代の頃のこと。

      彼ににとって今も忘れられないものがあるとのこと。

      「これは、私自身の仕事人生を左右したと言ってもいいほどのものでした。そして

      この言葉のおかげで、私は全力で仕事に立ち向かえるようになれたのです。」 

      彼が入社2年目の時、1年間の工場の生産課実習を終えて本社の購買管理部の

      技術課にもどった時、系列の部品メ-カ-の生産性向上活動、TQC活動の手伝いを

      した折のこと。入社2年目の若造が何してよいかわからない。

      すると今でも尊敬している上司が「お前が失敗しても日産はつぶれないから

      思い切ってやってこい。」 

      ◎ 人は、企業のような組織の中で生きていくためには、上司も部下も、時して自分の

       意に反して上の歓心を得なければならいパフォ-マンスを演じなければなりません。

       とは言え、失敗したときのことも考えれば、躊躇する。

       でもここの上司は言い放しでなく、言った後もきちんとフォローし責任をもって

       見守ってくれた故に安心して仕事に没頭できた。  

        この上司の太腹で愛情と責任を以てきちんと部下が任務を全うするまで見届ける

        指導ぶりが岩田さんに多大な感化を与えたことが十分想像できる。

        (自分が人にして欲しいことを自分がその立場になったときそれが出来る)

               

               「火花が飛ぶ瞬間」はいつだろか

        もうひとつ 、この上司の言葉で覚えているものがあるとのこと。

        それは、車体の生産工場に上記の上司と一緒に出かけた時のこと。

        上司は、岩田さんを溶接工場に連れていったそうで。ロボット溶接で

        パチパチ火花を散らしてAパネルとBパネルがくっつく。それが繰り返されて

        いるとき、上司はこういったとのこと。

        「いいか岩田、このラインの中で、付加価値を生み出しているのは、火花が

        散っている、あの瞬間だけなのだ。だからそれ以外、在庫管理したり、モノを

        動かしたり、打ち合わせしたりするのは、すべて無駄という目で見ろ。」 

        「要するに、何をするにしても、本質的に付加価値を生み出している

        一番大切な瞬間を見逃すな、ということだと私は理解した。」

        「会議をするにしても、モノを運ぶにしても、書類を作成するにしても、

        火花が飛び散る瞬間はいつか」

        以後どんな仕事をするにしても「火花が散る瞬間」を岩田さんは探そうと

        したとのこと。

               ◎ 私の留意点

        日頃主作業に付随した上記の会議などの付随した仕事に対しても、

        付加価値を生む元にもなり得ると着眼した岩田さんの眼力に

        感心した。 例えば何気なく過ぎていく報連相でも

        改善次第では、付加価値に関係してくることもあり得るから。

        コミュニケーションがうまく機能すれば、相互の意思の疎通が良くなって

        協力する中で新しい工夫により能率向上も可能になるから。

        ◎ このような現場の貴重なOJTの体験が彼が異なった業種のCEOなったとき

        にもこの気づきが活かされたことを痛感した。

        例えばコ-ヒ-のスタ-バックス。店員が客にその飲み物を運ぶときにも

        「火花が飛び散る」があることが。それは、接客の心遣い。

        その延長として、店の近くで交通事故で動揺していた人にコ-ヒ-を

        提供したことも、社員教育の質の高さと痛感した。

         

         その他 わたしがこの岩田さんの著書で感銘を受けたのは

         「リ- ダ-が発すべきは"ミッション"である」の箇所である。

         このミッションの意味は、使命・任務であり、その言葉でまず重視しているのは

         「到達すべき目標がある」ということである。

         岩田さん自身は、これについて「もしリ-ダ-として組織を率いることに

          なったら、真っ先に考えるべきことは、自分たちの存在理由(ミッション)は何か

          ということだと思います。」とのこと。--- 間違っても、売上を大きくする、

          利益目標を達成する、といった短絡的なものにしていけない。

          「もっと本質的に 部下や社員が頑張れる、何かの理由をみつける必要があり

          ます。自分たちの存在理由を見つけるのです。」

                      「存在理由」よりも、この労働者の存在価値と言った方がよいと

          私は考える。かって学生時代、職業心理の講座で、ある先生から、ある楽器を

          制作している会社を訪問した時、べニア張を専門にしている人に、作業内容

          を質問すると、「わたしは、ピアノをつくっています」と答えたそうで、

          まさにその人の誇りすら感じ取れる。 

          不景気になれば、「追い出し部屋」に嫌がらせとして配転させ、その先は

          使い捨ての雑巾のようにリストラをする会社側の非情さには怒りを

          感じざるを得ない。

          岩田さんは、「みんなが納得する、頑張れるミッションをつくる。

          それは大きなパワ-になります。」  

          上記のスタ-バックスの店員の機転の利いた対応で客でもない困った人を

          喜ばすのもそのようなミッションをつくっていった成果と感じた。

          このスタ-バックスにはサ-ビスマニュアルがなくても、社員が臨機応変に

          対応できるところがその企業のミッションのエビデンスになっていることが

          よく理解できる。

 




 


    

 5月6日  能力開発を脇におく

 

    5月6 日 能力開発を脇におく  鈴木義幸先生執筆

           コ-チAより配信

     新年度を迎え、各企業では、新規採用社員、配転等で新たな部署に就いた人々のため

     現場の教育が進められていますが、鈴木先生は、「能力開発」よりも「職場環境」のことを

     重視した事例を取り上げているのに注目しました。

            先生は今回のテ-マに関して、社会心理学の権威者、エレン、ランガ教授の

     「 時計の反対回りの実験」を例に上げました。その実験は、高齢者に5日間にわたり

     25才頃に過ごした環境をイメ-ジして過ごそうということでした。

     生活スタイル等その当時に合わせ、実験スタイルは、彼らを完全に健康で若々しい「25才」

     として扱ったとのこと。その結果驚くべきことに彼らの視力、聴力、記憶力が改善し、

     外見も著しく若返ったとのことでした。

     同様な環境の影響について、鈴木先生の大学生の時、開成高校出身の友人に

     「何故開成からあんなに多くの人が東大に入るのか? 何か特別な進路指導があるのか」

     すると友人は、「何もない。開成に入ると東大へいくことが当たり前のような「雰囲気が

     あるだけ」と答えたそうです。 

       先生は、「環境は、人の* ビヘイビアとパフォーマンスに大きな影響を与えています。

     おそらく当人が認識している以上に」  

     *  パフォーマンスも行動のことなのですが、これは、その行動について評価の対象になる

       場合です。

     それは、企業においては同様のことが言えるとのことです。(環境と行動について)

           人材をうまく育成していることで有名なある企業の専務を鈴木先生が訪問した時の

     先生の次の質問。 「人材の育成がうまくいっている理由は何か」と尋ねると

     「新入社員が入ってくると彼らを家族のように扱うのです」という。家族だから、どんなに

     できが悪くても縁を切ったりはしない。何とかなるように、とことん親や、兄弟、子供に

     関わるとのこと。この会社にとって、部下や後輩を育成することは至極あたり前のこと。

     (会社の)バリュ-を明文化し、そのバリューがあることをアイデンティティにさえしている

     外資系のある企業。 *バリューとは、社員各自が持つべき考え方や姿勢。

     「そのバリューがあることをアイデンティティにさえしている」の意味は、「自分は

      社員としてこんなことをするのだ」という誇りをもっている。そんな印象を感じます。

           上記の外資系企業の社長曰く「この会社で社長をするのは、ある意味とても楽です。

     社員にバリューが浸透していて、そのバリュ-に基づいて行動しているから、その

     仕組みを維持する仕組みもある。(そこに企業文化が根付いている)

            文化を新たに構築する必要がないのは社長としてとてもラッキーです。」

     鈴木先生曰く「通常企業は、個人の能力開発をしようと考えます。新人研修、OJT等----。

     しかし、あえて検討してみても面白いのではないかと思うのは、"個人の能力開発"という

     考え方を脇におき、環境、いわゆる「組織風土」をつくることに、もっと多くのエネルギ-を

     傾けてみるということです。」

        ◎ 私の感じたこと 企業の世界、教育現場共に鈴木先生の強調される「組織風土」

       そこで色んな人間関係の中で苦闘する人々のことにまずは注目し、組織風土の

       土台を再構築しつつ、現状の個人の能力開発などの個々の問題と取り組む

       姿勢の重要さを痛感しました。ハードディスクが壊れているのに、いくらソフトで

       操作しようともがいても効果は生まれません。

       わが国の政治家(政治屋達)、経済界、教育界等の指導者も是非鈴木先生の

       指摘された観点を再検討して頂きたいと切望します。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 






 5月3日 判例命令 労働メ-ルマガジンより 大手証券会社に賠償命令

 

     5月3日  判例命令 労働メ-ルマガジンより  大手証券会社に賠償命令

            「追い出し部屋」で退職迫る手口に対する   大阪地裁判決    (時事通信)


     大和証券(東京)からグル-プ会社の日の出証券に転籍の上、退職に迫る「追い出し部屋」で

     勤務させられたとして男性(42)か゛両社に200万円の慰謝料などを求めた訴訟の判決が

     先月24日大阪地裁であった。中島崇裁判官は、「組織的長期にわたる嫌がらせで悪質」と

     述べ、、 両社に150万円を支払うよう命じた。

     ◎ 会社の都合の良い時だけ使っておきながら不要となるとなるべく辞めさせるコストを

        安くするため、「追い出し部屋」に配転して苦痛を与えて退職を迫る手口は

        非情でえげつなさを痛感します。