6月8日 研修医の労災認定 新潟市市民病院で長時間労働/新潟市市民病院で長時間労働

 6月8日   研修医の労災認定 新潟市市民病院で長時間労働で長時間労働

        新潟労働基準監督署5月31日 労災認定

  上記病院に研修医として勤務していた木元文さん(当時37)が昨年1月に自殺したのは

  長時間外労働が原因だとして新潟労働基準監督署が労災認定していたことが1日分かった。

  遺族の代理人によると、木元さんは2015年4月から同病院に勤務。半年後の秋頃から

  「もう病院は行きたくない」などと訴えるようになり、16年1月に自殺した。

  遺族は時間外労働が最大で月251時間に上ったなどとして、同年8月に労災を申請した。 

  労基署の遺族への説明では、「極度の長時間労働で15年9月頃からうつ病に罹患した」と

  判断した。発症直前1カ月の時間外労働が認定基準の160時間を超えたと認めた。

  代理人は、「異常な労働時間だったので認定は当然」と述べた。木元さんの夫は新潟市内の

  取材に応じ「過労死は殺人だと考えている。市や市民病院は問題と向き合って頂きたい」

  と語った。

  ◎ 人の命に関わる仕事をしていて、どうして医師等は仲間の苦しみを放置していたのか

    それと共にここの病院の医療スタッフの労務管理体制が日頃どうであったのか

    問いたくなる。


 

 

 

 

5月21日 部活動でうつ病、解雇無効 高校教諭が逆転勝訴/東京高裁 

 

   5月21日 部活動でうつ病、解雇無効 高校教諭が逆転勝訴/東京高裁 

         労働情報メ−ルマガジンより       

 スポ−ツの強豪校として知られる横浜港北  区 の私立男子校「武相高校」で水泳部

 顧問を務めていた男性教師(59)がうつ病で休職中に懲戒解雇されたのは不当だとして

 同校に地位確認を求めた訴訟の控訴審判決が17日東京高裁であった。

 野山裁判長は、「好成績を課していると強く感じ、心理的圧迫があった」と述べ、訴えを

 退けた一審判決を取り消し、解雇を無効と判断する逆転勝訴を言い渡した。

   判決によると男性教諭は水泳部員が受けた停学処分などをめぐり、副校長から「校長に

 進退を任せては」と告げられた後、うつ病を発症。2012年に懲戒解雇された。

 野山裁判長は「進退という言葉で退職に追い込まれるリスクを感じ、大きな精神的負担が

 あった」と指摘。うつ病症前の平均残業時間が月120時間以上だった他、

 「特待生を抱える 運動部の顧問は、好成績を残すことを学校側から課されていると

 強く感じていた」と述べ 一審が否定した病気と業務の因果関係を認めた。


  2017年5月17日 時事通信より



 5月16〜17日  多様性の高い組織の作り方 粟津恭一郎先生執筆

 

   5月16〜17日  多様性の高い組織の作り方 粟津恭一郎先生執筆

             コ−チAより配信多様性に応じた各自の視点の扱い方について

 

           今回の記事につきましては、丁度最近日進市の障害者自立支援協議会の中で「障害者への

   合理的配慮」の見直しについて発言し、その提言資料を集め検討している最中 でしたので

   掲載することにしました。「今回の多様性の高い組織」について、筆者は以下のように

   述べいます。経営者側から「もっと人材の多様性(ダイバ−シティ)を高めたい」という

   話をよく聞くとのこと。その背景には「異なる知識や経験をもつ人材を交流させることで

   過去の経験にとらわれない新しいアイディアを次々と生み出し、業績をさらに向上させ

   たいという願いがあると。それに関してイリノイ大学のセドリック・ベルグが506社

   対象にした研究では、人種の多様性が高い企業ほど売り上げ、利益とも高いことが

   分かったと。*1

   また米国の教育機関コ−ポレ−ト・エグゼクティブ・ボ−ドによる調査では、経営幹部に

   於ける外部人材の割合が高い企業程、売り上げの成長率が高いとのこと。*2

    また歴史の長い日本企業の中にも外国人を執行役員として迎え入れたり、異業種の

   経験をもつ社員をふやしたりと、人材の多様性向上に熱心に取り組んでいる企業が多い

   理由が分かると。

   しかし、その一方で「途中入社の管理職がすぐ辞めてしまう」という声や、『キャリア

   経験が異なる人が多いほど知識の共有など協力的行動が起こりにくい」という結果も

   あるとのこと。*3

   ◎ そうすると多様性の高い組織はどのようにしてつくるのか?

             「多様性」を高めるとは

   エグゼクティブ(執行役員)コ−チングでは、「視点を変える」はよく使用するとのこと。

   「視点」の意味を辞典で調べると、@  物事を観察する立場。観点。

   A 遠近法で投射線(視点)か゛集まる画面の特定の一点。と出ているとのこと。*4

   視点には「視点の元(立場)」と「視点先(対象)」の2つの意味があると筆者は

   指摘します。「視点の元(立場)を変える方法とは、「新入社員の立場に立って

   考えてみると−−」とか、「もし自分が上司だったら」のように「視点の元」となる

   人物になったつもりで、「その人からはどう見えるのか」を想像する方法とのこと。

   この方法は、相手のことを理解しようとする場合に特に有効とのこと。

   新しいメンバーを社外から迎えた時、相手のことを理解しようと無意識にこの「立場を

   変える方法」を使って相手との関わり方を考えている人もいるはずとの筆者は指摘して

   います。

     ところがこの「立場を変える」の方法は、「相手になったつもり」で考える

   アプローチの手法であることから、相手が「自分の想像の限界を超える」場合には機能

   しにくくなってしまうとのこと。

   (障害者の人々の中々他人には言えない悲痛な心境がその例です。例えば一旦雇用して

    いても、「君は障害者だから、この仕事はまかせられない」と言われるととても

    傷つきます。そんな時でも、私が支援し、君が努力すれば君にチャンスありだよ」

    との一言で本人は傷つきません。ある障害者の集会で知ったことです。)

    自分の全く知らない経験を積んできた相手や、自分が知らない国や文化、宗教を背景に

    もつ社員の立場になって考えるのは難しくて当然。つまり人材の多様性が高まれば

    高まるほど、組織全体で「視線の元(立場)を変えて考える」方法は機能しなく

    なってしまう。(まさに「障害者への合理的配慮」は国連の専門会議でも

    差別解消の決議した宣言にもなかったのに、この言葉がひとり歩きし、現場の責任者も

    障害者の方々も困惑しているのは誰たちの責任でしょうか?)

     「立場を変えて考える方法で相手を理解することが難しくなると、「あの人はよく

    分からない」「どうしてそういう行動をするのか理解できない」という不快感が

    生じるとのこと。職場にこのような不快か゛放置されてしまうと、新しい人材を

    「迎え入れたくない」という感情につながってしまい繋がってしまいかねない。

    職場におけるこのような感情は組織で人材の多様性を高める時の障害になるとの

    ことです。

    (企業外の自治体の多様な人の集まるXXX協議会でも同じことです)

    そこで筆者が試して欲しいと願うのは、視点を変えてもらうもう一つの方法が

    「視線の先(対象)」を変える方法とのことです。

    ◎   「視線の先」を変える方法とは 

     「視点の先(対象)」を変えるポイントは、「何に視点を合わせるか」という

      ことと筆者は指摘します。その事例は、以下のとおりです。

     事例 ある企業を買収するかどうかを議論する場面の例

             A: この会社の買収によって得られる利益は大きい。それは−−−。

     B:いや、そこまで言える客観的デ−タはありませんよ。

     C:待って下さい。もし我々が買収しなかったら、競合Z社が買収に乗り出すかも

       しれないじゃないですか」

              この例では、3人同じ買収案件で話しているものの、各自の視点は、各々別のところ

     にあるのが問題なのです。これについての筆者の見解は、以下のとおりです。

     人は、大きなものをみるとき、一度に全体をながめることは出来ても、よく見ようと

     すると、どこか一か所に焦点を合わさざるを得ません。同様に人は複雑なことを考え

     ようとする時、全体の中のどこか一カ所に視点を合わせて考えるのてす。そのため

     複数の人が集まって複雑なものについて議論しようとすると、それぞれ異なる

     視点で考え発言していることがあるとのことです。

       このような状況に対応する方法の一つとしてエドワ−ド・デ・ボ−ノ博士は

     20年以上も前に、「視点(対象)を全員で同時に移動」させながら議論する

     「並行思考」という方法を提唱したとのことです。*5

      この方法を今回の事例に適用しますと以下の通りになります。

     「どんな利益があると考えられますか」と全員の視点を利益のみに集中させて

      全員から利益として考えられるものをどんどん出してもらうとのこと。 

      次に「どのようなリスクがありますか」と全員の視点をリスクに移動させて

      話し合いする。このように全員が「一緒に視点(対象)を変えながら」意見を

      出し合う。全員そろって視点を動かしていくことから「並行思考」と呼ばれている

      とのことです。この並行思考では、様々な「視点(対象)」について一つずつ

      全員で議論することによって「判断の根拠」となる材料を同時に手にすることが

      できるため合意形成もしやすいとのことです。

      ◎この手法は、日本と異なって民主主義が発達している米国故に生まれた印象が

       します。これが根付くと参加者のモティベーションも高まると痛感します。

       それとアサ−ションスキルもこの種の会議で活かされるとさらなる成果が

       期待できると痛感しました。

       政治も障害者の理解も先進国とは言えない日本で、只先進国の進んだ

       スキルを導入するのみでなく、身近な生活環境、学校、職場等で

       相互の人権を尊重する風潮を築く必要性も痛感しました。 

 

 

 

 

 

 

 

4月22日 特別支援学校講師自殺は公務災害 採用2年「過労自殺」/岐阜

 

   4月22日 特別支援学校講師自殺は公務災害 採用2年「過労自殺」/岐阜

    労働情報配信メ-ル (時事通信)より

   この自殺の原因は、過労と上司の不用意な判断ミスによるパワハラとこの通信記事から

   判断されます。(電話で激しく叱責するなら、直接会って状況を確認してから、きちんと

   注意するとかすればいいのに、後から自分の勘違いでしたとのことですが、なんか

   言い訳とも感じられます。) この男性は、当時24歳。岐阜県立郡上特別支援学校に勤務。

   2013年自殺したのは、過重労働や指導役の教諭の叱責が原因として、地方公務員災害補償 

   基金岐阜県支部は、20日までに公務災害に認定した。遺族の代理人が記者会見して明らかに

   した。認定は、3月31日付。 

         認定請求書によると採用から2年目だった男性は、13年5月21日午後8時頃、校内作業しぶ

   実習の内容をめぐって同僚に謝罪するよう指導役教諭から電話で激しく叱責された。

   教諭の勘違いによるものだったが、男性は、直後に学校にもどり謝罪した。

   その後、橋から飛び降りて自殺した。

   同支部は認定通知書で、男性の精神疾患発症を認めた上で「経験のない中、量的にも質的

   にも過重な任務を任された」として業務との因果関係を認定。叱責を「発症していた

   男性には極めて強い負荷だった」と指摘し、自殺の原因とした。

   (安全配慮意識の欠如が管理監督者に著しく欠け、この学校の子供の教育で不可欠な

    血の通った愛情がこの男性の指導にも不可欠と痛感します。この悲劇を知った子供たちの

    心の痛みのケアをどうしたかも関係者に聴きたいと痛感しました。

        会見に同席した男性の母親(54歳)は「学校が仕事を管理し、上司に適切な指導をすれば

   不幸は起きなかった。県は責任の所在を示すべきだ」と語った。それに対して県の教育長は

   「認定を重く受け止め、適切な職場管理を徹底する」とのこと。

    こんな月並みの言葉でお茶を濁すのでなく、どこに問題があり、だれが責任をどのように

    とるのか、速やかに対処すべきと感じました。

    それにしても犠牲になられた方に対して余りにも非情な扱いしたのは、聞くに耐えれない。








 4月18~19 日 いなげや店員の過労死認定 本日の朝日新聞より

 

   4月18~19 日 いなげや店員の過労死認定 18日の朝日新聞より

         常にサ-ビス残業か

   首都圏が地盤のス-パ-、いなげや(本社東京立川市)の男子店員(当時42)が2014年6月に

   脳梗塞で死亡したのは長時間労働による過労などが原因だったとして、埼玉労働基準

   監督署が労災認定していたことが17日わかった。遺族の代理人弁護士が記者会見して

   明らかにした。認定は、昨年6月28日付け。代理人によると男性は、いなげや志木柏町店

   の一般食品売り場で発注や在庫品管理を担当する責任者だった。14年5月25日勤務中に

   急に出なくなり、そのまま入院。その後いったん職場に復帰したが、同6月5日の勤務

   終了直後に意識を失い、同21日に死亡した。

   労基署が認定した男性の時間外労働は、発生前の4月間(1月26日~5月25日)平均で

   75時間53分、1カ月当たりの最大は96時間35分)(14年1月26日~2月24日)。

   政府が導入を目指す罰則付き残業規制の上限である「2~6カ月の平均でいずれも月80時間」

   「単月で100時間未満」の範囲内だった。

    同店では、始業と就業の時間を記録して労働時間を管理していたが、実際は、タイム

   カードを押す前と押した後も仕事をしていたことが警備システムの管理記録などから

   判明したという。労基署は「特定できない労働時間があると推定される」と指摘。

   タイムカ-ドの記録にはない「サ-ビス残業」が常態化していた可能性がある。男性は、早朝

   出勤や深夜労働などのシフト勤務を続けており、労基署はこうした不規則な勤務時間も

   過労との関連が強いと判断した。

   遺族は17日、いなげやに法的責任を認めて謝罪することや、1億5千万円の賠償などを

   求める通知書を送付した。

   いなげやでは、別の店舗で男性店員(当時27)が03年自殺。11年東京地裁が長時間労働や

   強い精神的負担などを原因とする労災と認定している。

   ◎ この記事からわかることは、よくある裏表のある悪意の隠ぺい工作がなされて

     サ-ビス残業が黙認されていたと思えます。このようなことは、氷山の一角として

     出現したのに過ぎず、潜在的に他企業にもありうることとして憂慮します。



3月10日 判例命令 死亡のトヨタ関連社員 基準を満たさずとも労災と認定 名古屋高裁

 

  3月10日 判例命令 死亡のトヨタ関連社員 基準を満たさずとも労災と認定

                 名古屋高裁(時事通信)

  トヨタ自動車関連社員の男性、当時(37歳)が死亡したのは、過重な時間外労働が

  原因だとして、妻(39)安城市在住が国を相手に労災不認定処分の取り消しを求めた

  訴訟の控訴審判決が2月23日名古屋高裁であった。藤山雅行裁判長は、「業務との因果

  関係は労災認定基準を満たさずとも認められる」と述べ、請求を棄却した一審の名古屋

  地裁判決と半田労基署の不認定処分を各々取り消した。藤山裁判長は、「死亡1カ月の

  時間外労働は少なくとも85時間と過重で睡眠時間が減少し、心停止に至った」と指摘した。

  労災認定では、発症前1カ月の時間外労働が100時間を超えることが一つの基準となって

  いる。しかし、藤山裁判長は、このような過重労働の負荷が睡眠時間減少に本人を

  追い込み、死に至った実態を賢明に配慮した前例をつくったことを私も評価したい。

  なお、心停止とは、多分「心肺停止」のことと思います。



2月10日 死亡の工員労災認定 パナソニック工場勤務/福井労働基準監督署

 

  2月10日 死亡の工員労災認定 パナソニック工場勤務/福井労働基準監督署

                   (労働情報メ−ルマガジンより配信)

  今回の事件に類似した例にかって私が関わったことがあります。それは、豊田系の自動車の

  搬送機械設備の現場でした。このような現場のパトロ−に二度程くわったこともありますが

  ともかく実に苛酷な現場でした。真夏のなか、送風機もなく、こんなうす暗い中で働い人々を

  みて唖然としました。日進市内でかって事業所をもっていた事業主もその関係の製図、試作品

  を作っていて、仕事のことで少し交わりのあったとき、現場の話を聴いたことがあります。

  現場に入ると、まるで『たこ部屋に入った」みたいで、管理責任者の統制に服さざるを得ない

  と語っていました。一時てきな契約で入るならまだいいのですが、持続的な契約下で労働を

  強いられる人々の中には、今回のようなくも膜下の事例がしばしば発生します。

  私が労務管理等で関わっていた会社の熟練工の職人さんは53歳の時、くも膜下で倒れ

  一命は取り止めても「植物人間」と化し、仲間のある職人の親方から聞いた話では、会社の

  見舞金がたったの1万円とのことで、とても悲痛な気持ちになりました。

  彼らの命をかけた労働の恩恵を受けて搬送設備を利用して高級車が大量生産されるのに

  御親族のことを思うとこちも身の裂けるような思いになりました。

    さて今回の福井の工員さんのことは、以下のとおりです。

  福井市にあるパナソニックの工場に勤務していた男性、当時46歳はくも膜下出血で死亡したのは

  長時間労働が原因だったとして福井労働基準監督署監督署が労災認定したことが9日分かった。

  遺族の代理人弁護士が同日記者会見で明らかにした。

  代理人らによると、死亡したのは福井市の上田浩志さん。2次下請の会社の「アイエヌジ−」

  (あらわ市)と有期契約し、森田工場で電子部品のトリミング作業の夜勤に従事していた。

  2015年10月20日の夜勤明けに帰宅しようと自動車に乗ったところ、体調不良を訴え

  病院に搬送されたが同日午後に死亡した。

  上田さんの労働時間は、雇用契約時間上午後11〜翌日7時15分だったが、早出するよう求め

  られ、同年3月頃から火〜金曜は午後7時に出勤していた。

  タイムカ−ドの記録では、直前一カ月の時間外労働は約81時間だった。

  

 2017 2月1日 判例命令 ミスド店長  過労死で賠償 

 

    2月1日    判例命令  ミスド店長 過労死で賠償 

             運営会社に4600万円の賠償支払いを命じる(津地裁)  

             労働情報メ−ルマガジンより配信

           <判例命令に関する事案の過程と背景>

  ド−ナツチェ−ン「ミスタ-ド−ナツ」の男性店員、当時(50歳)が死亡したのは長時間労働が

  原因だとして、遺族がフランチャイズ店を運営する「竹屋」(四日市)と経営陣を相手に

  約9600万円の損害賠償を求めた訴訟の判決が1月30日津の地裁であった。

  岡田裁判長は、業務と死亡の因果関係を認め、竹屋などに約4600万円の支払いを命じた。

  同裁判長は、男性が死亡するまでの半年間の時間外労働が月平均112時間に上ったと指摘。

  きわめて長時間の労働に従事していた」と認めた。

  会社側は、男性が自分の勤務時間に裁量をもつ労働基準法上の管理監督に該当すると主張。

  (つまりこの男性は管理職なので労基法に基づく残業労働時間の適用を受けないと主張したもの

   と想像する) 死だって会社は、労働時間を適正に把握する義務を負わないと訴えたが

   裁判長は、「勤務実態を考慮すると、管理監督者に相応する待遇を受けていとは言えない」と

   退けた。日頃の法遵守の有無の実態が明らかにされたわけです。

   なお、判決によると、男性は、1986年、竹屋に入社、2011年から津市の2店で店長を

   務めていた。12年5月出勤のため運転中致死性不整脈で死亡したとのことでした。

   過労の蓄積が原因であることが明白です。

    





 2017・1・22〜23 リ−ダ−として行き詰った時に試したい5つの質問

 

      2017・1・22〜23   リ−ダ−として行き詰ったときに試したい5つの質問

                 コ−チAより配信 栗本渉先生執筆

   この記事の焦点は、一口でいうとパラダイムシフト、ある事業所、その中の集団内で踏襲してきた

   手法、価値観を変えていく決断の大切さと痛感しています。

 

   コ−チがいう、クライアントとのコ−チングで行き詰ることがあります。その行き詰りをブレイクする

   有効な方法の一つとして自らコ−チングを受けることを筆者は説いています。

   かって私もSCCでコ−チングの教育訓練を受けていた時、時々竹内先生からそのことを

   勧められたことがあります。それは、自分のコ−チングなり、カウンセリングの仕方を見直すため

   有効な方法と私もそう思っています。

   筆者はコ−チのする質問について以下のような発問をしています。

 

   ● その質問は、クライアントのためのものか、それとも自分の好奇心を満たすためのものか?

   ● パワフルな質問をする相応しい瞬間はいつだろうか?

   ● コ−チとしてのあなたの前提には何があるか?

   筆者は、こうして「自分に向けられた質問」によって自分自身を分析し、固定化した視点に

   囚われている自分を認識するとの指摘をしています。逆にクライアント側に原因を求め、その

   分析をし続ける限り、行き詰りは止まらないとのことです。

                       A2P1010053.jpg

この生け花でもぬるま湯につかっているようでは、鈍くさい域を脱することができないのです。

 意図的に少しバランスを崩すとか、主花を変えてみるとかなど


    ▲ 行き詰りのブレイクスル−(突破)を探るリ−ダ−A氏

           伝統的な化学メ−カ−でイノベーションを生み出す使命を背負う事業のトップA氏は革新的な

    サ−ビスを生み出せないチ−ムに行き詰りを感じていたとのこと。「従来のモノづくりを脱却して

    革新的なサ−ビスを生み出したい」と数か月もの間繰り返しチ−ムに訴え続けていたそうで、

     日々論議は尽くすものの、新しい発想が生まれない。生産的で革新的な論議ができる方法論や

    フレ−ムワ−ク(枠組み)取り入れても目立った改善もブレイクスル−の兆しも一向にみられない。

    そのような状況下でA氏のコ−チングがスタ−トした。まさに新しい視点が必要だった時でした。

 

    最初にチ−ムメンバ−へのヒアリングの機会があったとのこと。革新的なサ−ビスを生み出す

    ためにチ−ムとして何が出来るのかを尋ねていく中で,社外から採用されたばかりの新しい

    メンバ−が次のような興味深い指摘をしたそうで、「このチ−ムには成功体験が豊富な人達が

    集まっている。だが、それらが裏目に出て自分たちに都合よく現実を見て、相手方を変えようと

    してしまう。しかし、今変えるべきはこちら側かも知れない。」

    A氏は、この指摘にハッとしたとのことです。

    気づかぬうちに、自分たちが陥っていたことであり、解決の糸口のようにも思えたそうで、

    自分は、どのように現実を囚えているのか、さらに自分はり−ダ−としてどんな枠組みに

    囚われているのか知りたいと言いだしたとのことでした。

    (マンネリ化の沈滞脱出の契機到来です)

   

     ▲ 枠組みを探るためのコ−チ(筆者)が用意した5つの質問

    そこでかって筆者が自分のリ−ダ−としての枠組みに気づきを得た5つの質問を準備し

    A氏に投げかけることにしたとのこと。

    ● 「あなたのリ−ダ−シップの定義は何ですか」

    ● 「リ−ダ−であることは、あなたにとって何を意味しますか」

    ● 「あなたは何の基準をもってリ−ダ−を評価しますか」

    ● 「あなたは、リ−ダ−であり続けるために何をしていますか」

    ● 「「自分はどんな枠組みをもっいると思いますか」

    以上の5つは次のようなインパクトを与えたそうです。 

           自分に向けられたこらの質問にA氏は一つひとつ考え込むように話始めたとのこと。

    「ビジョンを示し、人を率先するのがリ−ダ−と思い実行してきたとのこと。その成功体験を

    前提にしていた動きを生み出している。それが今通用していないではないか」

    「今必要ななのは、新しい発想で、自分たちの知らないことに挑戦すること、それは、自分たちの

    知らない領域の人達と繋がり、議論しないと分からない。しかし、自分たちはそこに飛び込んで

    いない。」 自分のやり方やの前提となっていることを捉え、現実を自覚し始めた時、A氏は

    すっきりした表情になってきました。

    やってきたことの*外在化によってパラダイムシフトへ進んでいったのです。  

         *考え行動したことを客観しすること、丁度スクリーンに映し出された映像を見るように

      続いてA氏は、このプロセスをチ-ムリ−ダ−にも求め、6人のチ−ムリ−ダ−に同じ質問を

    始めました。

     「今の状態をつくり出している自分たちの前提に何があるのか?」

    革新的なサ−ビスを生み出すための問題解決の方法に目を向けるのでなく、問題を創り出している

    自分たちについて質問を向け始めたのです。最初は抵抗があったそうで、しかし、ある若手の

    チ−ムリ−ダ−がこれまでに見られなかった、新しい行動を起こし始めたとのこと。

    自分たちの事業計画を他部門や顧客に持っていき、プレゼンを始めたとのことでした。

    「自分で解決できる」 自分が囚われていたその前提と、もはやそれが機能していないことを

    認め、現実に留まるのを止める選択をしたとのことです。

    「自分たちでは考えられない、であればオ−プンに他部門や顧客と一緒に考えよう」

    心からそう思ったとき、自然とこれまでとは違った行動を取り始めたわけです。

      ▲ 変えられるものは何か

    このような行動を起こそうとすると、恥やプライド等が妨げやすいのですが、当った先の反応は

    悪くなかったとのことでした。相談された他部門や顧客がさらに議論のできるネットワ−クを

    紹介してくれるなど2カ月足らずで話す相手や議論の内容がガラリと変わるきっかけとなった

    とのことです。

    「他部門や顧客に対するA氏たちの捉え方が変わった。自分たちのの前提を問うことがなかった

    なら変化を起こすのは難しかったと思う」と述べ、「変えられるもの」に目を向け、変化の

    手ごたえを感じたA氏チ−ムは自信を取り始めたとのことです。

    その出発点は「自分」に向けられた質問でした。

    ◎ 問題が発生した時、自分の外部に責任を転嫁するのが政界、産業界、教育界等では

      日常茶飯事、ここの事例では、行き詰まりの原因を「自分たち自身」に向けて自問自答

      して自己分析できた時に自らの意思で変えられるものが見えてくるのです。










 12月16〜17日 判例命令 復職の職員自殺後遺族と市側の和解

 

   12月16〜17日 判例命令 復職の職員自殺後、遺族と市側の和解

       東京都東久留米市、うつ病支援改善/東京地裁支部

   うつ病で2年間休職した後、復職訓練中に自殺した東京都東久留米市の男性職員=当時(43)の

   当人の妻がが自殺は上司の配慮に欠けた言動(パワハラ)が原因として市に3000万円の損害

   賠償を求めた訴訟は、15日、東京地裁立川支部(瀬戸口壮夫  裁判長)で和解した。

   遺族側によると、市側は、解決金1500万円を支払う他、精神疾患で休職した職員に対する復職

   態勢の改善を約束しという。

    訴状によると、市立学校の給食職員だった男性は、職場の人間関係などからうつ病と診断され

   2011年から2年間休職。13年5月から復職に向け徐々に出勤を伸ばすなどの訓練を行っていたが

   上司から「もう出勤しなくてもよい」 「引受先がなければ勤務先はない」などといわれ、同年8月に

   自殺した。

   当市の並木克己市長は、「職場の支援体制をさらに整備し、管理職への研修定期的に実施するよう

   努めてまいりたい」と述べている。

   ◎ 私の感じた問題点 当人の上司及びその指導監督者の安全配慮義務の欠如を感じます。

   官公庁、企業等の不祥事後よく耳にする月並みの言葉が「−−−よるよう努めてまいりたい」で

   象徴されています。

   当人がうつ病になった直後、及び復職に向けてリハビリ出勤しているときのパワハラでその先当人が

   どうなっいくかのリスク対応ができていない情けない職場と痛感しました。

   判決後の妻の「市の方が責任を分かってくれたというか、理解してくれたことにちょっとほっとして

   います」の会見時の言葉に何か腑に落ちないものを感じます。本当に責任感があれば、大切な

   家族の自殺を止めれたはずと強く思います。最近よく聞く「障害者への合理的配慮」とは、市長が

   言う「−−努めてまいります」でなく、立ち直ろうとする人に「安心して気持ちよく働ける」居場所の

   提供ではありませんか?日進市の障害者自立支援協議会でもそれをアピ−ルしたいと考えて

   います。それからこのような労災に関わる記事で想起したのは、以前東京の安全衛生センタ−の

   研修の場である講師の先生が語った言葉「企業の側としては、例え社員が1人自殺しても、

   代わりを補充できます。しかし、一家を支える主人を失うことは、すべてを失うことになります。」

   この言葉は大変重いと直感します。今回の事件に関わった人々に所信を伺いたいと思います・

                                          









 11月12〜13日   働く理由の見つけ方 その1   粟津恭一郎先生執筆 

       11月12〜13日

    働く理由の見つけ方 その1  粟津恭一郎先生執筆 (コ−チAより配信)

   私たちは、只お金を得るために働くのでなく、その働くことに意味、理由等があれば

   モチベーションは上がります。かって産業カウンセラ−の養成講座で親しくなった

   岡崎信用のKがそのことについて、少し触れたことを覚えています。 「自分は、営業で

   融資を必要としている顧客を開拓していた時の方が楽しかった。今の仕事は、調査部の

   デスクワ−クに没頭していて、人の顔が見えてこない。以前の仕事では、融資が決まると、

   客が喜んでくるので楽しかった。今回の記事も人は、何らかの理由があって仕事に

   やりがいを感じることが出ています。

   粟津恭一郎先生は、「仕事に情熱をもって取り組んでいますかと聞かれたら、あなたは

   何と答えますか?}と問いかけ、この質問について、以下のように指摘しています。

   調査会社のギャラップ社が50年に及び世界150ヵ国で行った調査によると、人の

   幸福度にもっとも大きな影響を及ぼしているのは「仕事に情熱をもって取り組んでいるか

   どうか」とのことです。 

   この調査によると、仕事の幸福度が高いと人生の幸福度は2倍になるそうです。しかし、

   残念ながら「仕事に情熱をもって取り組んでいる」と答える人は、3人に1人もいない

   とのこと−−−−

   先日、粟津先生のエグゼクティブ・コ−チングのクライアントが自社の組織調査の設問に

   「あなたは仕事に情熱をもって取り組んでいますか?の1項目を加えたところ他の

   部署と比べ 突出して高いスコアになった部署か゛一つあったとのこと。そこで先生は

   この組織長のAさんに 是非インタビュ−させて欲しいとお願いしたとのことでした。

        P1010041.JPG


 

      ▲ 情熱をもって取り組んでいる部のトップは何をしていたのか?

    Aさんは、この部品メ−カ−に新卒で入社し、長く営業を経験した後、2年前に

    現在の商品開発部長に就任した人とのこと。この会社では、おそらく最も若い部長で、

    文系では初めてこの部署の部長になったそうです。

    「仕事に情熱をもって取り組んでいる」と答えている人が多い理由を教えてほしいと

    お願いするとAさんは「正確にはわからない」としつつも「他部署でやっていない

    ことがあるとしたら−−−」と以下のことを教えてくれたとのこと。

    「開発部には3つの課があり、いずれもモチベーション上に

    課題がある職場として社内では知られていたそうで、その部長は、営業部から異動し

    いきなり部長になっても、何をしたらよいか分からなかった」とのことでした。

    とつろが、ある時、そこで働いている人々の殆どがお客に直接会ったことがない

    ことを知ったそうでその時「その点なら、自分も手伝えると思い、営業時代に

    おつきあいのあったお客を呼び、自社の商品について思うことを話してもらった

    とのこと。するとみんなの顔色がパッと変わったとのことでした。

    その様子を見て、これを継続しようと思ったそうです。今では月1回90分

    部全員を集め、お客と直接話す時間をとっているとのこと。

    「意外とお客様も喜んで来て下さいます。きびしい意見もありますが、商品を褒めて

    下さることも多く、勉強になりつつ、とても盛り上がる場です。

    以前はお客様の声を営業が独占していたなんて気づきませんでした。」−−−−

    (まさに後述のユ−ザ−エンド、つまり利用者の気持ち、意見を取りいれて

    商品開発の改善に有効な手法なのです)

    Aさんの話を聞いて筆者は、以下のような論文のことを思い出しました。

    ペンシルベニア大学ウォ−トン・スク−ル教授のアダム・グラント氏は

   「社員とその仕事の影響を受ける人々をつなぐ」ことで社員のパフォーマンスが

    向上することを明らかにしたとのことです。詳細は、その2で紹介します。




 11月14〜15日   働く理由の見つけ方 その2 粟津恭一郎先生執筆

 

   11月14〜15日 働く理由の見つけ方 その2  粟津恭一郎先生執筆

   その1の終わりで、「社員とその仕事の影響を受ける人々をつなぐ」ことで米国の

   グラント教授は、それにより社員の業績パフォ−マンスの向上を明らかにしています。

   この教授等は、大学の資金調達担当者を対象に実験をしたとのことです。その内容は

   奨学金を得て勉学した卒業生から如何にして寄付金集めの実績を上げるかということ

   でした。

        資金調達の担当者の仕事は、大学の卒業生に次々と電話をかけて寄付金を集める

   という仕事でした。これは、同じ繰り返しであること。電話した相手の態度によっては

   いやな思いをすることがあるなど仕事を長く続ける人は少なく、年間の離職率は

   40%を越えていたとのこと。

   調査のために、グラント教授らは、資金調達担当者を2つのグル−プに分け、一方の

   グル−フ゜だけ、奨学生に直接会う機会をつくったとのことでした。

   その奨学生は、「担当者の仕事が自分への奨学金となり、それが自分の人生にどのように

   影響を与えたか、どれだけ担当者の尽力に感謝しているか」を5分間伝えたのです。

  (奨学金の有り難さに喜びの謝意を表明した)

   すると奨学生の訪問から1カ月後、奨学生と直接会ったグル−プは、1週間に電話を

   かける時間が平均142%増え、獲得した寄付金は、平均171%増えたとのことでした。

   何もしなかった他のグル−プは変化なしでした。

   ◎ この事例から寄付金集めの担当者は、5分間の相手からのフィ-ドバックによる

     自分の仕事の価値が承認され、モチベーションがかなり向上し、その結果実績も

     著しい成果を得られたことが分かります。

   他にもこの教授は「社員とその仕事の影響を受ける人々と直接つなぐ」ことによっても

   業績向上した企業のこともこの論文で紹介したとのことでした。

         後日粟津先生がAさんにこの論文を紹介すると、「私は商品開発部を成功させるために

   社員の意識をお客様の方に向けさせ続けたい。しかし、私一人の力で実現させるには、

   無理があります。

   この論文を読んでお客様の力も借りればいいと思い、気持ちが楽になりました。

   お客様の先に、まだお客がいる。そのような*エンドユ−ザ−をお呼びすることに

   しました」と話したそうです。

   ◎上記の4行からこのAさんについて感じたこと

    ここのAさんの言葉から、Aさんがお客さんから学ぼうとする謙遜さを感じました。

    営業サイドの人々は、自分たちの視点から一方的に聞かせ売り込もうとする

    電話に私は、日々うんざりしています。

   「あなたは、今どんなことで困っていますか」こんな質問も大切なポイントと

    思っています。そこから、「私ならこんなこと、あんなことが出来ます」という話が

    できれば対話が進みます。相手の仕事のことをしっかり勉強した上でないと、

    営業成果は期待困難と痛感しています。

    *エンドユ−ザ−とは商品を使う人、利用者のことです。

  

      ▲ 仕事に情熱をもつためにできること

    筆者がいうには、「仕事に情熱をもって取り組んでいますか?」という質問に

    今はYesと答えられない人でも、入社前は1人のお客様としての視点から

    「この仕事に就いたなら情熱をもって取り組めるだろう」と期待をもって

    今の仕事を選んだ人も多いのではないでしょうか。

    ところが「お客様」からはなれた部署に配属となり、組織内で細区分された

    仕事だけに没頭しているといつの間にか「お客様」の視点が薄れ、それと共に

    取り組めなくなるでしょう。

          「〇〇兆円という中期計画を実現するために−−−」

   「今年の業績目標を達成するために−−−」といった話が直接「働く理由につながり

    にくいのはそこに具体的な「人」を感じにくいからではないでしょうか?

    と筆者は問いかけています

    それに対してAさんの「人」を感じさせるのは成功例です。

    次の筆者の指摘は、胆に銘じて置くべき内容ぷと感じました。

    しかし、上司に頼らなくても「自分と自分の仕事の影響を受ける人々とをつなぐ」

    アブロ−チはある程度自分でもできるのではないでしょうか?

    と各人の行動を促しています。

    うまくいくと想像外に「働く理由」を発見することが゛きるかもかも知れませんと。

   ◎ この箇所、上司に頼らなくても「自分と自分の仕事の影響を受ける人々をつなぐ」

           アプローチは、ある程度自分でも−−−−

    この箇所を読んでいて、私がすぐ思いついたのは、NPOのような介護福祉の施設と

    病院の現場で働くスタッフと利用者である患者との関係です。

    日進市の障害者の自立支援協議会の一員として参加していて、いつも意識しているのは

    「障害者に対する合理的配慮」です。でこの言葉は国連の専門協議会で出てきたそうで、

    原語はreasonable accomodationと「教育と医学」の書

    に出ていました。

    この意味は、上からの目線でみているのでなく、障害者の目線でよく観察しながら、

    彼らと対話して「心地よく感じる居場所」を提供することを意味するものと私は

    捉えています。 

    accomodationとは「必要な食べ物を与え、安心して気持ちよく休息できる

    宿泊施設のことなのです。ともかく弱い立場の人への配慮にも当てはまると思います。

    例えば、私が毎年消化器の検査でお世話になっています名古屋市の官庁街にある

    M総合病院。

    私がお世話になった病院の中で、一番好感をもっています。(もちろん私の体験した

    限りのことですので偏りもあるかも知れませんが)医師、看護師の方々も親切で患者、

    利用者のことをよく気遣って頂けて感謝です。先週人によっては、検査がとても

    きついと感じられる大腸検査もここで初めて受信しました。検査の予約前に

    ベテランの看護師が私が事前に心配していることを聞き出して、担当の先生に伝えたり

    して検査に備えて頂きました。

    ここの病院内の水圧が自宅のトイレの水圧よりずっと低くて、これでは、検査前の

    排便が困難なことも伝えました。しかし、当日の下剤薬は、私のことを配慮したのか

    分かりませんが、とても効き目がよく、トイレの水圧を気にしなくてもしなくても

    すぐ排便できました。

    また、検査時でも、お腹が張って苦しい時も医師がうまくガス出しを促すなど

    手際よくされました。

    なお小さいポリ−プ゜を切除して頂きましたが、安心してその様子をTV画面でみて

    いました。検査の後の看護師が丁寧に食事のこと、出血防止の対応など適切に説明し、

    こちらの質問にも即座に歯切れよく答えて頂いてすっきりしました。

    チ−ムワ−クの良さと、医師、看護師共に臨機応変に患者のことを気遣って頂けました。

 

 




















 11月4 日 長時間労働のない社会のために 作家・社会問題活動家 雨宮処凛氏執筆

 

  11月4日 長時間労働のない社会のために 作家・社会問題活動雨宮処凛氏執筆家

   電通社員  高橋さんの過労自殺の労災認定事件が報道された後、先週雨宮さんの

        記事が朝日新聞に掲載されていました。それについて吉野記者は、以下のように

        述べています。24歳の女性新入社員が過重労働を苦に自殺した問題は、日本企業で

        常態化している長時間労働の実態を浮き彫りにした

       若者の雇用や低賃金の問題を訴えてきた雨宮さんは、「電通過労死認定から

   この国の非常識な「普通」を考える」で「死者が出ることが前提の組織や働き方は、

       絶対におかしい」と憤る。雨宮さんは、1991年にもあった電通社員の自殺について

       振り返り、過労で追い詰められて

   判断力を失う様子や、上司のパワハラといった共通点に驚く。

   かって雨宮さんが取材した別の過労自殺の遺族も「必ず過労死って3人位、

       上司が関わっているんですよ」と話したという。

      そんな上司も、苛酷な労働環境に慣らされて「心が破壊され尽くした存在のよう」

      と思いをはせる。 同氏のブログはこう結ばれているとのこと。

    「過労死や長時間労働がないことが、当たり前の社会。それを取り戻すためにできる

      ことを、改めて考えている」。長時間労働に慣らされてきた一人として

  共に考えねばと感じた。(吉野太一郎記者)

  ◎ 私の感じたこと 

  「上司も苛酷な労働環境に慣らされて心が破壊され尽くした存在のよう」このような

       心の麻痺の社内体質と共に、昨日NHKの夜7時過ぎに放映されていた電通の会社ぐるみ

       の悪質な「残業時間をゴマカス手口」、(社員が研修と称してウソの記録を残す)も

        あってこれでは、「ブラック企業」と思われても仕方ない。

     (なおこのウソの記録は、朝日はすでに先週27日に報道しているのに、昨日に

    なって報道するのはだらしなさを感じる。オリンピックのことより、労働者の生存権に

        関わることの方が大事ではないか)、それから上司の「こころの麻痺」は、上層部に

        飼いならされた去勢された社畜のようだ。こんな後進国並の労働実態で「一億総活躍」

        なんて政府関係者は胸張って言えるのか。

  何も電通のみに限らず、他の企業でも違法な残業が放置されてきた印象を新聞記事、

      NHKの放映等から判断してもたざるを得ません。

     以前顧問をしていた知立のA会社も、設備関係の長時間労働のためくも膜下出血で倒れ

  植物人間になった職人さんに関わったことがあります。ここの会社はトヨタ系の子会社で

      典型的な隠ぺい体質の会社で、偽装下請の件でも、不当な労災保険料を会社に

      負担させられているから何とかして欲しいとある職長が私に訴えました。

      この件は以前ブログで述べたとおりです。何回も彼から得た調書をもって労働局、

      監督署等と交渉した結果、、不当な保険料還付を認めてくれました。

     (会社は正社員とすべきのに、一人親方として労災保険料を負担させていた)

  「こころの麻痺」については、上記のある労務管理に関わる部長があるとき、

      ふとそれに関したことを私に言いました。「かっては、現場の労働者が事故で

      亡くなると心を痛めた。しかし、今は  何とも感じない」と。 

  くも膜下で53歳の職人さんが倒れ、九州へ搬送されたとき、会社が彼に慰謝料?

      としてたった一万円だったと上記の職長から聞きました。その倒れた職人はなかなか

      腕のたつ熟練工で長年会社に貢献したのに、会社の経営者は、「人を一つの部品としか

  見ていないと」と仲間の一人親方も、正社員も私と同様に感じていたのではと

  悲痛な印象を受けました。

    なお、かって私は、この職人さん等が働いている自動車のベルトコンベアの

  据え付け現場を二回程安全パトロールに参加したこともありました。お盆のきびしい

  暑さの中、現場は薄暗くてしかも送風機すらなく、防塵服を着たときは、5分と

  もたない感じでした。高級車が完成していく過程に

  このようなきびしい労働環境があることを知って現場の人々のご苦労を身にしみて

  痛感しました。

  

10月19日 失敗から学ぶ精神障害者の就労支援 湘南医療大学保健医療学部 鶴見隆彦先生執筆

 

  10月19日  失敗から学ぶ精神障害者の就労支援

     湘南医療大学保健医療学部 鶴見隆彦先生執筆 精神科臨床サ−ビス16巻3号より

   私自身障害者に関わる仕事に従事していますし、すでに西区の小田井メンタル

   クリニックの院長鬼頭先生と臨床主任鶴田先生からの心理療法のご指導して頂ける

   段取りが始まっていますし、以前勤めていたNPOの私も関わった利用者の不満を

   公けの場で聴いたことを想起しつつ、この記事に関心を持ちました。

   1 はじめに 

   筆者の臨床を外観すると、公的機関での若年層から壮年期の統合失調症を中心とした地域の

   リハビリテーション全般の臨床とのこと。この臨床経験の中で、いくつかの就労支援の事例を

   重ねてきたそうで、恥ずかしながら自己を振り返って吐露すると能力不足や未熟さから多くの

   支援上の失敗を重ねてきたと、謙遜な気持ちをこめて語っておられます。その体験の経緯の

   中で、自己の就労支援の失敗経験を開示し、その経験も含め筆者が学んだ重要なポイントや

    臨床上の工夫に触れたいとのことです。。そのようなご配慮が私のような臨床の現場に

    うとい者にとって大変参考になると痛感しました。

        P1010040.JPG

           ゆりとグラジオラスの組み合わせ

           2 就労支援の基本姿勢

  現在の精神障害者の職業リハビリテーションは、対象者の多様な働き方を支援する方向性で

  構築されようとしているといえるであうとの筆者の見解。またその対象者への就労支援は

  「生きる」方向性を投射した支援でなくてはならない。この言葉には、まさに上記の失敗

  体験で 筆者自身がつらい思いをして習得した体験が反映されていることが理解できます。

  次の事例がそれに該当します。支援者 と利用者の安易なマッチングが禍のもとに

  なっています。

  本人の就労のニ−ズがあっても、「あの人は具合悪くなると大変な人だから、この福祉的

  就労の場でいいよ」など支援者の価値が優先され、投影されるものであってはならない

  はずである。

  これを現場のレベルで考えると、就労支援を行うスタッフの支援の原則として、上記の本人の

  生き方を反映した多様性のある働き方が優先されるべき支援であること、また、就労支援が

  本人のニ−ズや生き方を反映するものであり、支援者側の価値が優先されていないことが

  支援の原則であることを確認して置きたいと筆者は強調しています。

  それは(支援者の価値の優先の有無)は、具 体的には臨床上支援スタッフにかかわる

  スタッフは組織での日頃のスタッフミ−ティングの中で、対象者個々への支援の方向性を

  報告(自己開示)しスタッフ自身の価値が優先される支援になっていないか他者評価を受け、

  支援の客観性を担保していることが原則である。あるいはスタッフ自身で今行っている

  支援が対象者の生き方を投影したものであるかを自身で日々点検する姿勢があることが

  原則であるとのこと。

    ◎ この記事でも筆者の責任感をしっかりもった対応ぶりが伝ってきます。

     しかし、私の狭い知見かもしれませんが、巷のNPOの就労支援事業所の支援者の

     中には、国の助成金のことにこだわって、支援対象者の意向をしっかり確認もせず

      相手が求人に少しでも関心があれば、半ば強引に職安に連れていって、職員との

     でも、職安側も実績のノルマがあるせいか、本人にいくらかの不安や不満があっても

     同意させようとすることがあるようです。例えば若者支援事業団の支援者、

     支援対象者の研修会で、支援者、職安とも自分たちの業績アップに目線が

     いっていて、対象者のことをないがしろにしているとの強い不満の言葉が述べ

     られていました。

     ですから、就労支援事業所の支援の実態のなかで、特に対象者のメンタルケアの

     資質に行政当局のチェック体制がどうなっているか疑問を感じます。

  

     3 就労支援の失敗を概観

     就労支援のスタッフは上記の基本姿勢を保持しながら、就労支援での方法論には

   * 「place−then−trainモデル」を基本に

     @ 就労の準備性支援 

     A マッチング支援

     B 継続性支援 C 離職・転職支援など各段階の支援がある。

     *この方法では、ジョブコ−チによる支援などを受けて早く仕事ができる。

     それに対してtrain−then−placeは、まず保護的な場で訓練を

     受けてから就職する伝統的なやり方

                           

  @準備性支援においては医療側も主体的に実施している場合もあり、支援者側の職種も多様で

  あり、マンパワ−も多いであろうとのこと。しかし、Aマッチング性支援、

  B 離職・転職支援と段階が進むにつれ、支援者側のマンパワーが限られる傾向、

    或は支援機関の連携が複雑化するこ となどから、支援の即応性や多様な支援が

    実施にくい構造があるのが現状であろう、

    とのことです。また、それは、段階が進むにつれて支援者一人にかかってくる役割や

    責任の重さが増大し、支援の困難性が増してくるのが現状である。−−−−−

    これら就労支援においては、前述の@〜Cの各段階で支援の失敗は起こっているわけだが

    段階が進むにつれて支援の困難性や連携の困難性が増し、また、マンパワーの少なさから

    支援の即応性に欠けるなどのために当事者の病気の再発につながる場合が多いと筆者は

    感じている。リハビリテーション、本人のリカバリーの過程は、小さな失敗の積み重ね

    からの学習過程とも言えるが、再発を含む大きな失敗に繋がらないよう支援していく

    ことが原則である。これらを概観すると、就労支援上の失敗は

   、Aマッチング支援〜C離職・転職支援の段階でより起こりやすいと筆者は考えている

    とのことです。

           4 失敗を防ぐ臨床上の工夫

     就労支援の段階が進むにつれて支援者側の困難性が増し、そのことによって対象者

     本人の病気の再発を含む大きな失敗のリスクを減ずる手立てを支援者側が実施して

     おく必要がある。

     就労支援を実施していく上での前提とも言える。以下の点は特に重要な要素と筆者は

     考えているとのことです。

     以下の重要な要素は、この「失敗から学ぶ精神障害者の就労支援」の続編で述べます。

 

10月20〜22日 続続 失敗から学ぶ精神障害者の就労支援

 

 

   10月20〜22日 続 失敗から学ぶ精神障害者の就労支援

 

   4 失敗を防ぐ臨床上の工夫

   (1) 就労前の本人向けの心理教育 

    就労する本人に向け「@障害を抱えながら働くという意味 A 就労と疾病との関係

    B 就労と疾病との関係 C 就労に関連する対処行動(具体的行動)D 離職時の

      対処行動

    E 就労時の再発予防など、就労支援を行う側と本人が就労についての情報を共有し、

      その上で就労するための当面の目標や対処行動について共通する考えに達しておく

      必要がある。

    以上の目的達成のために前述の@〜Eのテ−マごとに筆者はきめ細かに約60〜90分程度

    のセッションで実施される構造化された就労に関する心理プログラムを実施する必要がある

    との見解です。(個々の箇所は少しわかりずらさも感じますが、要は具体的に起こり得る

    場面を想定した対処訓練で両者間のミスマッチを防止することなのです)

    特に『就労する本人の動機、ニ−ズが就労する場と合致しているのか」また「就労後の離職

    及び転職時の対処行動」については両者が共有化し、具体的に話し合う必要があると。

    (2)離職及び転職時の支援の必要性

   本人の能力不足やニ−ズに合わない職場、キャリアアップなど様々な理由で離職及び転職を

   本人は迎える。筆者によるとこの段階は、さらに支援が困難と認識しているとのこと。

   一つは、支援者側の問題である。この段階の前の就労継続支援が先細りの傾向がある。

   この段階の支援関係が希薄となっている構造があるとのこと。さらに転職となると、事業所が

   変わる可能性を含め、支援環境の変化が予測され、支援関係が切れたり、新たな関係性の

   構築時期であったり、支援が希薄である。

   またもう一点として、本人の問題として、離職及び転職はだにとっても大きなストレスで

   あり、心理的に自己肯定感を失いやすい。多くの場合、本人はじふんは能力が低いから

   或は問題があるため離職、転職をせざるをえないという思いになりがちである。そのため

   信頼できる支援者からの受容的な支持を含む心理的支援が不可欠である。しかし、支援

   関係が構造的に希薄な段階のため、本人を支える関係がないというミスマッチが起こり

   やすくそのため対象者は病気の再発のリスクがもっとも高い段階となっている。

   ◎ ここの障害者の離職、転職の記事を通読していて、就労する前のB型のような就労支援

   事業所についても、同じようなことがあり得ると感じました。例えば、理事にリ−ダ−性が

   なくワンマン経営で、障害のある利用者のカウンセリングすらできないと、

   スタッフのチ-ムワ−クが破綻して、そのつけは利用者にきてしまい、他の就労支援の

   事業所に移っても期待が裏切られ

   メンタル状況が悪化し、自殺に追い込まれた例を知っています。そこでは、国の助成金を

   受けていてどうしてもスタッフに就職の実績を上げようと焦りますが、ハロ−ワ−クや

   求人側と上手くマッチングできず、ある女性の利用者は、外の集会で楽しく飲酒して

   いたのにその直後自殺しました。人生の生死の岐路であったのです。その祝宴の席で

   隣のその女性に質問しました。「どこかの就労支援の事業所に行っている?」

   私のよく知っている所へ行っているとのこと。「そこでカウンセリングを受けている?」

   に対して「受けていません」ここでストップでした。「もう一つ今カウンリングを

   受けてみたい?」この一言を言っていたら、状況は変わっていたかもしれない」と

   未だに悔しい思いがします。

   (私に本人を救う力があるかないかは別として)

   次の筆者の忠告は支援者側の方々には、心に止めておくのがよろしい

   かと思われます。就労を支援する側は、就労支援する場合は離職と転職まで支援する責務が

   あることを支援開始から念頭に入れておくべきである。

     

       5 失敗事例から学ぶ

     (1) 働く動機の確認・共有を怠った事例

   20代の統合失調症のAさん。退院後デイケアに通い、順調に回復し、病状も安定傾向に

   あった。デイケアも安定的に通うことができ、本人、家族も回復を実感していた。当然この

   年代のライフワ−クや経済面からも就労が大きなテ−マであるが、Aさんの目標も就労が

   目標と理解していた。また、デイケアの構造が訓練型デイケアのため、病状が安定して

   くれば就労の準備性を高めるプログラムやコ−スに進む流れがデイケア集団にはあった。

   また、そういう訓練型デイケアから就労を目標にしていることをを、本人、家族もデイケア

   導入当初から表明していた。そういう意味で、支援者である筆者自身と本人は就労に

   向けて動いていくことを個別の面接等で共有していたつもりであった。

   デイケア利用が1年経過し、順調に就労ゼミなどの心理教育プログラムもこなし、短期

   (1〜2日)の試験的就労も経験し、それらの評価も良好であった。この順調な経過から

   過渡的雇用段階に移行した。本人、家族も喜んでいたが、就労初日から欠勤となり、自宅

   訪問し、本人、家族とニ−ズを確認し、デイケア利用を優先する方向となった。

   この事例は、大卒であり、知的レベルが高く、コミュニケ−ション力も問題なかった。

   筆者は本人の表現する「仕事をしたい」をそのまま信じ精査しなかった点がニ−ズの共有が

   出来なかった点につながった。初歩的な失敗である。内訳は次の通り。

    @ 大卒後の初就労ての発病から、本人には「仕事=発病」というトラウマがあった。

    A 小学校から大学まで母親の願望をかなえる形で頑張ってきた経緯があり、デイケアの

    ゆったりした時間と場で自己を取り戻していることを自覚し、デイケアで自分を取り戻し

    主体的に生きていく方向を考えたいという希望であった。このまま働くことへの抵抗感

    不安、母親に言い出せない関係、デイケアの仲間やスタッフにも当初から表明したことで

    言い出せないことが重なり、上記の経過になった。

    ディケア導入期にスタッフミ−ティングに於いてAのことは他のスタッフから

    指摘されていた。

    就労を少し後回しにして、自分の生きていく方向を主体的に考えることを支援すべき」

    という指摘だった。これについても、筆者は謙遜に、筆者の評価技術の低さと

    対象者との信頼関係の構築能力の低さが要因とみている。

   働くという動機やニ−ズの確認を怠るという最も

   初歩的ミス」と自ら明言しています。就労支援に当たっては、まさに、働く動機とその

    ニ-ズの確認を怠ると折角就職しても、短期間で挫折てしまうことになります。

   てすから、就労前の準備期間での教育の質が問われます。

    

      (2) 適切に離職・転職できなかったために悪化した事例     

   20代の統合失調症のCさん。発達障害の診断はついていなかったが、デイケア

   スタッフの間では、固着傾向など発達的特徴を有するcさんだという評価があった。

   中学校時代から不登校があり、高校卒業後から自閉的生活が続き、未就労であった。

   保健所の紹介でデイケア利用となったが、利用当初から「早く就労したい」という就労

   への焦りともとれる強い希望があった。家族側も経済的不安からか「無理して欲しく

   ないが本人が少しでも働いてくれれば−−−」という考えであった。

   暗に本人に対する就労への圧力があった。

   そのため、本人向けの心理教育、家族向け心理教育を受講し、疾病と就労、再発防止

   等の考え方を共有した。

   Cさんの就労への強い意欲に押される形で、試験的就労を経て、病気を開示しての製造業

   への就労に就いた。3カ月程順調であったが、従業員から仕事のやり方について注意を

   受けてから、幻聴が出るようになって食事や睡眠にも影響が出るようになった。

   休息を取る間に、会社側(従業員)との調整など介入を図ったが、病状は改善されなかった。

   本人は、一旦退職し、体調を整えて新たな職場へのトライを勧めたが「この職場しか

   僕にはありません」と就労継続に固着した。結果的には同伴の受診時に休息入院と

   なり、退職となった。経過と結果から判断すれば、仕事が不適応の場合の離職方法、

   或は転職方法、悪化時の対処行動、家族の対処行動など、前述した個別での具体的

   行動の共有が十分できていなかった。特に引き返すタイミングと離職・転職への橋渡しの

   イメ−ジの共有が、本人及び家族を含めてできていなかった。

   筆者が就労開始前に基本的確認と共有を怠ったこと、また柔軟で適切な介入ができ

   なかったことが大きく影響した。

   (ここでも筆者の誠実な努力と謙虚な反省に好感を持ちました。

    対象者の職場の介入はかなり難しいと感じます。平素の職場の実態は聞くだけでは

    理解はどしても不十分。日報のようなものを書かせて、認知行動療法、アサ−ション

    時としてロ−ルプレイなどの手法を私なら使いたいです。)

    傾聴と共に本人の認知の偏りの修正、本人の気づきや努力の成果への承認(称賛)など

     

 

      

 10月12〜13日 残業月100時間 命絶つ  (電通24歳女子社員の過労自殺)

 

   10月12〜13日 残業月100時間 命絶つ (電通24歳女子社員の過労自殺)

                        朝日新聞10/8より

   ご本人のお母さんは「繰り返さないで」と、とてもつらい思いされたと思います。

   私自身、ふとこの人と同じ大学に合格して、少し小論のことでサポ−トしたことでの

   礼状を頂いたことをふと想起しました。こんなことをつぶやくのは、ご遺族の方々など

   関係者に対して 失礼かとは存じますが、やはりつらくても何とか生きて欲しいの

   一言です。一昨年、ある集会で二回目に会った折、「カウンセリングを受けている?」

   と聞いてノ−だったので、気になりましたが

   その数日が知人から「自殺」の悲報がはいり、またしても悲痛な思いに襲われました。

   「またしても」とは、ある高2の不登校ぎみの女子が久しぶりに出校してきて、

    一寸声をかけましたが、面接を拒否され、2、3日後に自殺の知らせを受けショック

   を受けました。

   しかし、今回の高橋まつりさんの場合、状況がこれらの二人と状況が全く異なっています。

   「労災認定されても娘は戻ってこない。過労死を繰り返さないで」と母親幸美さんは

    訴えています。

    遺族側の代理人弁護士によると、高橋さんが配属されたのは、インターネット広告を

    担当する部署だった。自答者保険などの広告を担当しクライアント企業の広告

    デ−タの集計、分析などが主な業務だったという。業務が大幅に増えたのは、

    試用期間が終わり、本採用になった昨年10月以後。部署の人数は、14人から

   6人に減った上、担当する企業が増えた。月100時間を超える時間外労働をこなした

   こともあり、高橋さんは精神障害による労災認定基準の一つを

   超えたと判断された。電通では、社内の飲み会の後には「反省会」が開かれ、深夜まで

   先輩社員から細かい指導を受けていた。上司から「君の残業時間は会社にとって無駄」

   などと注意もされていたという。「本気で死んでしまいたい」 高橋さんは、

   SNSなどで友人や母親に仕事のつらさを打明けていた。11月には上司に仕事を

   減らしてらうように頼んでいた。

   昨年12月25日朝、彼女から母に「今までありがとう」とメ−ルが来た。母が電話で

   「死んではダメ」と呼びかけると、彼女は「うん」と答えた。それが最後のやりとり

   になった。

   以上の箇所から私が感じたこと2点

   1 上司の無責任な発言 「君の残業時間は会社にとって無駄」

     新入社員に不慣れな飲み会の世話係りの仕事をやらせたり、他の仕事でも能率よくいく

     はずがないのに、何か本人の人格を傷つけた発言ととれます。しかも顧客からの仕事が

     増えていても、人員削減とは新人に対しての配慮が足らないのは明白。

     すでに過労自殺者を出して裁判に負けて、再発防止を誓ったのに、この会社の実に

     いい加減ぶりが暴露されている感じがします。

   2 本人と母との自殺直前の対話

     母は本人の「今までありがとう」の言葉で危機感を感じていたなら、どうして急遽

     会社の責任者に問い合わせるなどして最悪の事態防止はできなかったのかと

     思いました。

         ▲ 電通、再発防げず

    電通では1991年にも入社2年目の社員(当時24歳)が自殺した。電通は当時、

    会社としての責任を認めなかったが、00年3月の最高裁判決は、

   「会社は過労で社員が心身の健康を損なわないようにする責任がある」と認定。

    過労自殺で会社の責任を認める司法判断の流れをつくった。電通は、その後、

    遺族と和解。責任を認めて再発防止を誓った。

    この裁判を担当したのが、高橋さん側の代理人を務めている川人博弁護士だ。

    川人氏は、7日の会見で、労働時間の把握がずさんだったり、上司の安全配慮に対する

    意識が十分でなかったりした可能性を指摘。「企業責任は重大。抜本的な企業体質の

    改善が必要だ」と強調した。

    遺族の願いから生まれた過労死等防止対策推進法が2年前に施行され、7日には初の

    「過労死等防止対策白書」が閣議決定された。

    しかし、過労死、過労自殺は後を絶たない。08年6月には、ワタミグル−プの

    居酒屋で働く新入社員が自殺した。月141時間の時間外労働があったとして

    取り組むよう労災認定がされた。

    15年12月には会社や創業者の渡辺美樹氏が法的責任を認めている。

    川人氏は、「国と企業が過労死防止に全力で取り組むよう心より訴えたい」と話した。


 9月3〜4日 暗闇を照らす3種の質問 番匠武蔵先生執筆 コ-チAより配信

 

   9月3〜4日 暗闇を照らす3種の質問 番匠武蔵武蔵先生執筆 コ−チAより配信

 

   極めてシンプルな表題ですが、質問の仕方とそれへの答え方によっては、上司と部下の関係を

   超えて組織の活性化に繋がる「問題提示」として興味をもちました。

   筆者によると最近書店で「質問」をテ−マにした書籍を見かけるのこと。それらの書籍は、

   質問について次のような記述がある。

   人生では、投げかけた質問の答えしか返ってこない。一人を動かす質問力

    ジョン・Cマクスウェル

   「質問することよりも自分が話すことに比重がおかれている。しかし、人の上に立つ者

   こそ”謙遜に問いかけることが必要だ」 問いかける技術 エドガ−・H・シャイン

   質問の有効性を語る意見は複数ある。しかし、日常では、良い答えを検討することは多い

   ものの良い質問について考える機会は少ないではなかろうか?(筆者の問題提示)

   真夜中の森では、ライトで暗闇のどこを照らすかによって見つかるものは変わってくる

   のではないかと思う。同じように質問というライトで暗闇をのどこを照らすかによって

   見つかるものはかわってくる。

   同じように質問というライトで現状のどの側面を照らすのかによって、見つかる答えは

   変わってのではないかと思うとのこと。

   良い質問は良い答えの導き手になると言っても過言ではない。では質問にどんな種類が

   あり、どんな 質問が効果的なのか?ここから筆者は3種類の質問を紹介しています。

                                 P1010035.JPG

                                 中央のトルコ桔梗(ききょう)の色彩の違いがうまく出ず鈍臭さ丸出し

 

      <リ−ダ−が陥りがちな質問の傾向>      

    ▲   リ−ダ−が陥りがちな「確認質問」

   コ−チングを学び始めたばかりの人に質問をつくってもらうとある傾向があるとのこと。

   それはクロ−ズド・クエスチョンが多いとのこと。このクロ-ズドクエスチョンとは

  「はいか」「いいえ」で答える質問。例 「あの資料はもう完成したの?」といった質問。

   もう一つ自由に回答できる5W1Hを使った質問をオ−プン・クエスチョンという。

   5Wとは、いつ、どこで、誰が、何を、何故、そしてHはHOW(どのようにして)

   すでにコ−チングを学んだ人なら以上のことは熟知しているし、コ−チングでは、

   相手が考えて話すことを促すためにコ−チはオ−プン・クエスチョンを多用することも、

   何だそんなことをといいたくなりますが、しかし、コ−チングをはじめたばかりの

   リ−ダ−にはオ−プン・クエスチョンをしようと思うのに、どうしても

   クロ−ズド・クエスチョンになってしまうという現象が起きる。

   何故そうなるのか。

   人は仕事をする中で、良い答えをいち早く見つけようと頭を働かせる。そのため、

   コ−チング中もリ−ダ−は話を聞きながら自動的に答えを考える解決モ−ドに入って

   しまうとのことです。

   そうなると検討すべきチェックくリストが頭に浮かび「あれはやっているのか」

   「この方法は試したか」という確認質問が次々と口に出てくるようになる。

   コ−チング研究所の調査でも、上司が部下にする質問は「指示したことが進んでいるのか」

   というものが他の質問より多いという結果になっているとのこです。

   つまり、コ−チングをしているリ−ダ−が自分に必要な情報を部下に確認している状態。

   (上司サイドの思いで捉われた質問で、部下の思考を活用していません。)

   こうした確認質問は、暗闇のライトでいえばペンライト。質問者が気になる場所を

   ピンポイントで 照らし、質問された側は照らされ狭い範囲がどんな状態かを伝える

   だけの役割になっているといえる。 

 

  クロ−ズドクエスチョンの多いリ−ダ−に、筆者は、次のように投げかけるようにして

  いるとのこと。

   それは、「その問題の答えを考えるのは”誰”ですか?」という質問。

   相手の成長には、相手自身が答えを考えなければいけない。そのためには、確認質問

   でなく、相手の考えを促す促進質問が必要とのことです。

   この確認質問は、何か世間一般になされている形式化し、うまくその目的に向かって

   機能しないとのこと。 「報連相」に似ています。

   ▲  相手が考える促進質問

   具体的にどうするかというと、頭の中に出てきた確認質問を5W1Hの

   オ−プンクエスチョンに言い換えてみるとのこと。例えば「その問題は、前任者に

   相談したの?」という質問であれば

   その問題を相談するとしたら誰がいい ?}「問題解決のために足りない情報は何だと

   思う?」と 変換することができる。

   促進質問は、質問者が気になる領域にランプを掲げ、照らされた範囲を相手が探索る

   質問といえる。

   答えを探すのは、あくまで問われた相手側の役割である。

   こうして促進質問をしていくと、質問者の想像を超える答えが出てくる場合も出てくる

   ことがあるとのこと。それは確認質問では出し得なかった

   新たな答えを二人で手に入れた瞬間と言えるのではないだろうか?という筆者の促しの

   提言です。

   空間をどう埋めていくかを、花の種類、大きさ、形、色、他との調和、全体のバランスを

   工夫する生け花と相通ずる創造性を痛感します。(上司の質問に部下が気づいて

        部下の空白を埋めるのみでなく、、そのことによって上司も新たな気づきを得て、

        自分も空白を埋めることだってあるのです。)

 

    ▲ 共に考える「共創質問」

   筆者は、「確認質問」から「促進質問」へ進み、さらに「共創質問」に言及します。

   この3つ目の質問は自分と相手が問を共有し、答えを共に考ええるための質問とのこと。

   これを共創質問と称する。

   この「共創質問」は社員の目標に向かってのモチベーションを高め、組織の活性化に

   寄与すると痛感しました。例えば「最高の顧客満足とはどんなものだろうか?」

   これはボトムアップ型のアブロ−チとのこと。この型は、意見がまとまった時には

   参加者の納得度が高くなる利点があるが、リ−ダ−の思惑とはずれた所に着地してしまぅ

   可能性もあるとのこと。

   この点は、どんな質問を共有するかで解決できる場合があるとのことです。

   ここの箇所を通読していて、ふと想起したのは、筆者の引用した

   エドガ−・H・シャインの言葉。

   「質問することよりも自分が話すことに比重がおかれている。しかし、人の上に立つ者

   こそ謙虚に問いかけることが必要だ」 部下にたいしても、また自分自身に対しても。

   相手の話す言葉を聴くとは、言葉の背後にあるその人の気持ちをしっかり受け止めること。

   このことも胆に銘じておくべきと思います。そのリ−ダ−の人間力について

   元トヨタ自動車の産業医の浦上先生が語られたこと、「私は自分の心をコントロール

   できない人は役員に推薦しません」も想起しました。

   「最高の顧客満足とは、どんなものだろうか?」が一番ボトムアップの幅がある質問

   とした場合、関連して次のような質問も考えられる。

   「他社が真似のできないクオリティの顧客満足とはどんなものだろか?}

   「現在はないけれど、顧客が求めているむものは何だろうか?」

   これは、はじめの質問よりもリ−ダ−の意向が反映されている。

   (部下は質問に対して只思いつくままに答えるのでなく)議論の範囲をコントロール

   することでボトムアップのレベルを調整することができると述べています。

   共創質問は、組織の頭脳をその質問の答えに向けて動かす。この質問は、リ−ダ−が

   進む方角に対して照明弾を打ち上げるようなイメ−ジとのこと。

   光が広く大地を照らし、メンバ−全員で組織マネジメントに於いて、リ−ダ−が

   メンバ−とどんな質問を共有するかはとても重要なことであるとの筆者の見解です。

   ◎ コ−チングの基本的な内容ですが、只マニュアル的な知識の習得で出来そうなこと

   でなく必要に応じ、゜顧客満足度のボトムアップに向かってモチベーションを上げるのに、

   自社で何が潜在的に何がで可能であり、また不足分をどのように補充すべきかなど

   検討する刺激となれば幸いかと思っています。


 9月1日 うつ病理由解雇の差し戻し審 東芝に600万円賠償命令 

 

   9月1日 うつ病理由解雇の差し戻し審 東芝に6000万円賠償命令 

        8月31日 東京高裁判決 (朝日新聞デジタル) 

      過重労働が原因でうつ病になったのに、不当に解雇されたとして東芝社員の重光由美さん(50)

  が同社に約1億円の損害賠償を求めた訴訟の差し戻し後の控訴判決が8月31日東京高裁で

  あった。奥田正昭裁判長は、差し戻し前の高裁判決が認めた賠償額を増額し、東芝に

  約6000万円の支払いを命じた。

         <詳細な内容>

  「与えられた仕事に真面目に取り組む努力か」社内でむそんな評価を受けていたのに、過労で

  うつ病になった末に「くび」と告げられた女性が重光由美さん(50)だ。

  (BuzzFeed Japan)

   重光さんは、2001年に過労でうつ病になり、3年間休職。そして2004年解雇された。

  その後「解雇は無効だ」と訴え、12年にわたる裁判を続けてきた。その結果今回の高裁判決

  (6000万円超の支払いを東芝に命じた)が出た。

     <そもそもどんな働きをしていたか>

  判決文や記者会見で配布された資料によると重光さんは、1990年,東芝に技術職の正社員

  として入社し、主に液晶ディスプレーの生産に携わってきた。過労でうつ病になったのは、

  2001年。

  その前には、液晶ディスプレ−の製造工場での開発プレジェクトに従事し、過労死ライン

  月80時間の時間外労働)を超えて働いていた。その職場では2001年に自殺者が2名出て

  一人は労災認定されていたという。

  重光さんはBuzzFeed Newsに「上司に体調が悪いと訴えても、それでも仕事が

  増えていくという大変さ。ノルマもあり、無理やり働かされている感がものすごくって、それが

  非常に辛かったです」と語り、当時を振り返った。

   ◎ 東芝のような日本を代表するハイテク企業で、こんな歴史の歯車を弱回転させる

     強制労働を強いていたのは悲痛な印象を受ける。まさに労働者をものとして扱う

     社畜の実例。営利追求のためには、現場の労働者から犠牲者が出ようと、使い捨ての

     雑巾のように取り換えればよいと会社側は考えていたのではと推測され得る

     のではと思いました。


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 28年7月18日 判例命令 自宅待機命令は不当労働行為と判断/中労委

 

    7月18日 判例命令 自宅待機命令は不当労働行為と判断/中労委

 

    ▲ アドバンストコミュニケ−ション、テクノロジー不当労働行為再審査事件

    中央労働委員会第3部会は、平成28年6月30日 標記事件に関する命令書を関係当事者に

    交付した。命令の概要は次のとおり。

          <命令のポイント>

   組合員Aに対する自宅待機命令は労組法7条1号及び3号の不当労働行為に当たると

   した事案。

   会社が、Aに対して合理的理由もなく、教育訓練を受講させず、自宅待機を命じ、

   その間の給与を減額支給したことは、支部結成準備会のメンバ−であったAを社外に

   排除するために行われたというべきであり、労組法7条1号の不利益扱いに当たり、

   組合活動を萎縮させ、会社の社員に対して組合への加入を思い留まらせる効果を

   有するから同条3号の支配介入にも当たると判断した。

   ◎ 経営者の露骨な組合の動向に対する違法な嫌がらせの干渉であり、陰湿なパワハラ

     と感じました。