令和元12月26日　パワハラ指針正式決定　(朝日24日より)　

      6類型定義　企業に防止策求める国の指針が23日にきまった。来年6月から大企業、

　　2022年4月から中小企業にパワハラ防止策が義務化される際の目安となるとのことです。

　　(監督署の説明だと50人未満事業所でも資本金、業種等で該当するとのことです。)

   　5月に成立した改正した労働施策総合推進法(パワハラ防止法)はパワハラを①優越的関係を

　　背景にした言動で、②業務上必要な範囲を超えたもので、③労働者の就業環境が害される

　　ことと定義した。

　　　労使の代表らにる労働政策審議会の分科会が23日まとめた指針は、「身体的攻撃」や

　　「過大な要求な」など、厚労省が定めたパワハラ6類型に沿ってパワハラに当たる例と

　　　当たらない例を列挙。大勢の前で威圧的にしかりつけることや、業務に関係のない雑用を

　　　強制することはパワハラだと定めた。性的マイノリティなどの性的指向・性自認や

　　　不妊治療などの個人情報を本人の了解も得ずに周囲に伝えることもパワハラに当たる

　　　とし、企業に防止策をとるように求めた。相談口の設置や社内規定の整備など、企業が

　　　防止策を義務づけられたのは、「業務を遂行する場所」での正社員、非正規雇用者に

　　　対するパワハラだ。取り組まない企業には行政指導で改善を求め、なお従わない

　　　場合は企業名が公表されるとのことです。

　　　▲パワハラの分類と判断例

　　　　①　身体的な攻撃

　　　　アウトx  　物を投げつける。

　　　　セ-フ〇　　　誤ってぶつかる。

　　　　②　精神的な攻撃

　　　　  X　大勢の前で威圧的にしかりつける。

　　　　　〇　社会的ルールを欠いた言動を注意

　　　　③　人間関係からの切り離し

　　　　　x 　仕事を外して長期間、別室に隔離。

　　　　　〇　新規採用の育成で短期間、別室で研修

　　　　④　　過大な要求

               　　x 　 業務と関係ない雑用を強制的にさせる。

　　　　　〇　　育成で現状より少し高いレベルの業務をまかせる。　

　　　　　　　(こんなことどこでもあり得るのに発案者に疑問を言いたくなります)

             ⑤　　過小な要求

　　　　　　x   退職させるためさせるため誰でもできる業務をさせる。

　　　　　　〇　能力に応じて仕事の内容や量を軽くする

　　　　　　　　(この例も当たり前のことであって提示した人に疑問を呈したくなる)

              ⑥  個の侵害

　　　　　  x  性的指向・性自認、病歴といった機微な個人情報を了解得ずばらす。

　　　　　　〇　了解を得て、機微な個人情報を人事担当に伝え、配慮を促す。

　　　　　　　(その他本人の家庭環境、一身上の他の情報にも十分留意すべきと思います)

           　 その他では、「不当な配置転換」も用心すべき対象と思われます

　　　　　上層部が日頃、部下に反論されて、その主張に耳をかさず、不当転勤で

　　　　　仕返しをすることなど。私自身2度ありました。カリキュラムを突如性急に変えて

　　　　　受験体制を強化したことなどで反論したものを転勤させる「大掃除」の断行。

　　　　　今回のパワハラ対策の件も「万機公論に決すべし」ではありませんか。

　　　　　地域フォーラムなどを通して利害関係のからむ方々の意見も聴取して

　　　　　慎重に検討すべきと痛感します。。

　令和2　2 月5~8日　  職場の倦怠期を乗り切るには　桃枝孝一郎先生執筆

　　　　　　　　　コ-チAより配信

　　外部の専門家の指導を受けて上司が部下に対して期待をもって対話を始めたが

　　マンネリ化し始め、暗礁に乗り上げたような気分になった場合どう対処するかという

　　問題提示を投げかけます。それまでの対話は以下のとおりです。

　　筆者が言うには、エグゼクティブコ-チングを受ける経営者の多くが、コ-チとの対話を

　　有益に感じ、自分の部下の部下と1対1の時間を持ちます。

　　そして「相手がうれしそうに沢山話してくれた。」

　　「知らない一面を知ることができた」と手ごたえを感じ、張り切って取り組んだものの

　　　しばらくすると、こんな心境を吐露します」

　　「次に何を聞いたらいいか悩んでしまう」

　　「気づいたら、いつもと同じ仕事の話ししかしなくなっている」

　　「部下がつまらなそうにしている」

　　そしてこのまま「対話の時間」を持ち続けていいのかと考え始めます。------

　　それに対して筆者は次のように話しています。

　　しかし、「倦怠」は健全なもの。(それは自然の成り行きと)

      これと似た状況、似たような経験---そうです。

      「毎日ドキドキしながらデ-トを重ねていたカップルにやがて訪れる「倦怠期」。

　　　これはよくある飽きていやになる時期です。

　　　夫婦のような長い付き合いの中で起きる現象だとすると、上司と部下の「対話」に起きる

　　　「倦怠期」も時間を重ねたからこそ起きる「健全なもの」と捉えることができるのでは

　　　なぃでしょうか?との問題提示。(視点を変えて先を見据えた対応)

        では、それにどう立ち向かっていくのがよいでしょうか?

        全社をあげて新事業の方向の創出に取り組む製造業の社長Aさんも、自身のエグゼクティブ

　　　コ-チに刺激を受け、部下との対話に挑んだ人の一人とのこと。　         　(筆者)

　　　Aさんは、新規事業の創出には5000人の全従業員の意識と行動の改革が必須だと考えて

　　　いるとのこと。ただ長年にわたり大手企業からの依頼に応じて大量生産し続けた習慣

　　　から、会社全体が受け身体質にあったと。ここから脱却には、事業部長がキイに

　　　なると考えたAさんは、5名の事業部長と個別になると考えた。対話の機会を持ち始めた

　　　と。その効果はすぐに出始めた。

　　　事業部長たちが次々に会社のビジョンを自分の言葉で表現できるようになった」と。

　　　「会社の体質について部内でディスカッションするようになった。」

　　 　「部下に権限を委譲し、新規開発に向けた時間を確保できるようになった」など

　　　　自身の様々な変化を口にするようになった」と。

　　　　しかし、対話の時間もやがて倦怠期に。

　　　　「聞きたいことはすべて聞いてしまった。何を聞こう?」

　　　　「ぃつも同じことを質問すると思われていないか?」

　　　　「部下たちは、すでに自分で考え、行動している。私との対話の時間は不要なのでは

　　　　　ないか」などAさんは紋々とし続けたとのこと」　

　　　　　そんなAさんにエグゼクティブコ-チ(筆者)は提案したとのことです。

             「事業部長に直接聞いてみてはどうでしょう。」

　　　　　「倦怠期」からの突破口　

               Aさんは部下に思い切って聞いてたそうです。

　　　　　「この時間がどんな時間になると有益な時間となりますか?」

　　　　 　「後で振り返るために問を事前に考えませんか?」

　　　　　　ここがコ-チングらしいポイントになると直感しました。

　　　　　　まずは、自分が部下とどんな関わり合いもっているか(アソシエーション)

                その対話の状況を外側からみてどんなことを感じたか(ディソシエ-ション)

                 (客観的に観察する)

              　 私は、かってコ-チAと繋がりの深い東海HESSOの指導者として活躍された

　　　　　　故光山徹先生から少人数のグル-プで指導受けたことを想起しました。

　　　　　事業部長は、いつもと毛色の違うAさんの質問に一瞬面喰いましたが、少し考えた

　　　　　後に意見を出し始めたと。

　　　　　〇　言いだしにくいことでも、本音で話すことができたか?

              〇　この対話は、自分の新たな一面を知ろうとするものだろうか

　　　　　〇　この対話で新たなチャレンジを明らかにしたか

　　　　　〇　次回の対話で成果を話せるイメージはあるのか?

              以上のようなたくさんの問を作ることができたと。

　　　　　Aさんは、こうした「事前の問」を相手と一緒に考えることで「対話を一緒によいもの

　　　　　にしよう」という同志のような一体感が生まれたといったそうです。

　　　　　上記の自己と相手の関わりとそのようにしているのを客観的にみての貴重な

　　　　　気づきが出ています。

　　　　エグゼクティブコ-チがしているコミュニケーションの振り返り

　　　　今交わしているコミュニケ-ションがお互いの利益を生み出しているいるかどうか

　　　　当事者同士でチェックすることを「メタコミュニケーション」という。

　　　　会社の存在の意義から中期経営企画、目前の課題など、コ-チングでくり広げられる

　　　　広範囲なトピックから、より探索的に成果創出を重ねるエグゼクティブコ-チングでは

　　　　重要なものの一つとのことです。

            以上のメタコミュニケーションについて更に筆者は、次の3点を指摘しています。

　　　　〇　話しながらどんなことを感じたか

　　　　〇　どのようなことに気づいたか

　　　　〇　この対話は役立ったか

　　　　これらの要点を踏まえて筆者はつぎのように要約しています。

　　　　① 自分たちが交わしたコミュニケーションを客観的に振り返ること

　　　　②　自分たちの立場になったり、相手の立場になったり、両面を同時に観察できる

　　　　　　ようになると、対話を建設的にな方向へコントロールすることができるように

　　　　　　なると。(先ずは上司が上からの目線からみているのではなく、両面を客観的に

　　　　　　観察できることで部下も冷静な対応ができる感じがします)

           　最後に筆者は、部下との対話に「倦怠」を感じたら「メタコミュニケーション」の

　　　　　ための問を一緒に考える。そうすることで2人の「対話」はより有益なものになる

　　　　　はずと結論づけています。

　　　　　「対話の倦怠」に立ち向かうメタコミュニケーションについて相手をどう誘いますか?

               　　と筆者は問かけています。　

　　令和2　2月20日　コ-チA　桜井一紀先生執筆　主観が未来をつくる

 

　　桜井先生には名古屋で2回セミナーでご指導して頂いたことがありますし、このコ-チAでは

　　しばしば、記事で参考にさせて頂いています。特に名古屋の八事日赤病院では、医師

　　看護士、事務局のスタッフを含めて指導されたことの記事につきましては、日頃お世話に

　　なっています名城病院の親しい麻酔科部長のO先生にその記事のコピ-を見て頂いた

　　ことがあります。今回も多分参考になるかも知れないと思っています。

　　「君の気持ちなんてどうでもいい。やるべきことをやってくれ」マネージャーになってから

　　部下にこのセリフを何回言ったか分からないとあるマネージャがつぶやいたと。

　　トップダウンの企業の一般的傾向として当然と言えそうです。しかし、マネージャーは

　　組織の目標や未来、部下に対して実績を上げるためにこのセリフを言うと思うとのこと。

　　これは何も特別な例でなく、日頃私たちの日常には、生産性と引きかえに、本人の「気持ち」

　　「想い」といった主観をなおざりにすることが時々起っているように筆者は思うと。

　　ではなぜ主観がなおざりにされるのか?

     ビジネスの世界では、特に主観的なものを排除して客観的なものごとをみることが求め

　　られると傾向があるのではないかとの筆者見解です。

　　ここで筆者の言う「客観的」というのは、あくまでも企業サイドに立って、私的感情

　　思いを抜きにして冷静に客観的に企業の在り方をみていくことと思われますます。こういう

　　観点に立てばトップダウンで上司がいってきても、部下は上司の言っていることの必要性の

　　理解もしやすくなって、対話がかみ合うことも可能になり得ると思われます。

　　とはいえ、私たちは主観に基づいて生きています。もし自分の主観が大切にされ

　　なかったならばどうでしょう。それは自分自身が大切にされていないと感じるものと

　　同じと筆者は述べています。

　　次に「離職率の上昇を止めた部長は部下に対して何をしていたか」を例示しています。

     以前の部長(スタッフが半分退職した)は他の部署の人たちや患者さんからは、「明るくて

　　やさしい」と評判だったマネージャーが部長になったそうて゛、彼のマネジメントは

　　以下のようでした。

　　〇　ミーティングはできるだけ短時間で終わらせる。

　　〇　発言したり、結論を出したりするのは、限られた一部のスタッフに限る。

　　〇　半期に一度の面談をやらないこともある。

　　〇　部下のキャリアプランについては本人よりも部長の主張が強い。

　　〇　面談後部下は「丸めこまれた」と。

　　〇　話したことを全く分かってくれないと思う事がある。

　　以上の実態からその年にstaffが半分退職したのです。そこで別の部長が就任しました。

　　この新部長のマネジメントは次の通りです。

　　●　私は「この部署を〇〇にする」と自分の実現したいことを示す。

　　●　それについてstaff全員に発言の機会を与える。

　　●　どんなに忙しくてもこのミーティングの時間を十分確保し、話し合うことを大切にする。

　　●　半期の面談以外に廊下で会うと少しの時間でも話す。

　　●　相手の話に重きをおいてstaffの主張を一生懸命に聞く。

　　というものでした。この年は一人も離職者は出なかったとのこと。

     筆者が言うには、メンバーの離職を左右したのは、「明るい、優しい」や「厳しい、怖い」

 　といった部長本人の雰囲気やイメージではなかったのです。部下の間で意図的に「会話して

　いる」という点が大きく影響したのではないかと。

　つまり、表面的な外見の問題でなく、部下各人の内面に筆者が注目している主観に焦点が

　あったということです。

　　　　　　「主観を大切にする」とは　　

　　このテ-マに沿った筆者が例示するのは、全国に店舗を展開している企業で「店長の

　　コミュニケーションを調査した資料」です。

　　それによると「売上げが高く、離職の少ない店長」の特徴に「インフォ-マルな会話を

　　している」、「レスポンスが早い」「個別対応をしている」「考えさせる質問をしている」

　　「権限を委譲している」といったものがあったと。　　

　　とても先進的な取り組みをしている企業と思います。「インフォ-マルな会話」とは自分

　　自身のことや、体調、プライベートといった仕事以外の話題。つまり自分自身のこと。

　　「主観」について、部下が話せる状態をつくっているということなのです。

　　「考えさせる質問」とはまさに社員の持っているリソース(潜在する資質、能力)を引き出す

　　のにとても大切なのです。これが可能になるは、日頃の部下とのインフォ-マルな対話が

　　あるからです。さらに信頼関係があればこそ権限移譲もできます。

　　こんな企業一度少しで見学したくなります。ついで筆者の対話についての説明があります。

　　感情や想い、考え、意図、解釈などの主観と私たちは「言葉」というシンボルを使って

　　相手に伝えようととします。お互いの理解を深めるために、そのシンボルに込めた背景、

　　想い、意図、解釈などを具体的に聞く必要がありますと。

　　そうした対話を可能にするのは、「自分の主観を言っても大丈夫。相手の主観を聞いても

　　大丈夫」という心理的安全性をお互いの間につくることです」と。

　　相手の想いを聞く、自分の想いを話す。そしてお互いを理解する。

　　特に主観と主観がぶつかり合うことがあるかも知れませんと。しかし、お互いの主観に

　　価値を置き、まずは相手の想いを受け取る。この対話のプロセスの中でこそ、それぞれ

　　の主観は影響し合い、変容していくことが可能になると。

　　「一人の想い」が形を変えてお互いの「新しい想い」に変わる。

　　「相手の問題」が二人の「共有すべき問題」に変わる。

　　「部下の成長、課題」が部下本人の課題でなく、上司と部下が協力し合って取り組むべき

　　「二人の課題」に変わる。上司も部下も彼らの自我が何かしら融和して課題を共有できる

　　(　信頼関係ができてこそ)「2人の課題」に変わるものと感じます。

　　「自分一人のささいな思いつき」だと思っていたことが対話を経て発展し「会社全体の

　　　取り組み」に変わる。相手を人として大切にする。

　　　それは、未来に向けて変化を起こすことにつながると筆者は思うとのことです。　

     ◎　私が今回桜井先の記事を通して感銘を受けたこと

　　主観の個々の問題、課題などに踏み込んでいく姿勢は従来の私の学んだコ-チングでは

　　今回のような問題等を共有することは、私の浅学かも知れませんが、今回のように深入り

　　することはなかっ たように感じました。

　　何となく最近医療の精神医学のオ-プンダイアロ-グの影響ありの感じを受けました。

　　この対話法では、企業にも影響があり、企業組織の強化のためのこの対話の本も

　　出版されています。

　　　令和2年　2月25日　時間外労働月203時間　希望(妻との初詣)を語った直後自殺した

　　　　　　　　　　　　　のは、2018年12月です。

　　　　　　　　　　　　　2月24日　朝日新聞より

　　　安部内閣の働き方改革(現場をしっかり検討せず見切り発車した杜撰な「働かせ改革」)の

        ひずみが今回弱小運送企業の悲劇が出ています。死亡当時(42歳)

　　　脂肪直前の月時間外労働時間203とめっちゃ多く、遺族はそんな過酷な勤務がうつ病を発症

　　　させ、彼を追い詰めたと訴えています。そして運送業の人出不足も無縁ではないとの

　　　記者の見解。2018年の厚労省の全職業と自動車運送業の有効求人倍率は、前者1・5倍

　　　後者の運送は3倍を少し越えています。ですからこの件でも人手不足が深刻で本人に

　　　過重負担になっていました。

        ▲　事件の経過

　　　この男性の妻によると、男性はもともと大型トラックの運転手。食料品などを運ぶ運送会社

　　　から誘われ、2014年に入社。埼玉県の新しい物流センタ-が立ち上がるタイミングだった。

　　　運行管理者の資格を持っていたため、運転手の手配や冷凍倉庫の在庫管理に責任をもち、

　　　センタ-長を任されていた。昼は取引先とのやり取りに追われ、夜も運転手たちからの連絡が

　　　飛びこんでくる。もともと数人で分担していた事務作業も、根がまじめで仕事ができたから

　　　ひとりでこなす量が増えていた。。午前7 時から午後11時ころまでの働くことが日常に

　　　なった。職場に人いないと電話が彼の携帯に転送されるため、深夜の呼び出しも珍しく

　　　なかった。妻は時折、声をかけた。「生きてさえいればなんとかなる。仕事がきつければ

　　　やめちゃいな。」そんな時彼は、「もうちっと頑張る」と答えた。

　　　仕事量は増える一方だった。なくなる一年位まえから、休みがとれなくなった。

　　　2018年11月頃から自らトラックに乗るようになった。繁忙期の年末に向けて人繰りが

　　　つかなくなったのだという。埼玉県と京都府を往復したこともあった。会社で寝泊まりする

　　　日も増えた。時々頭が痛いと訴え、頭痛薬を手放せなかった。12月25 日、男性は

　　　クリスマスケ-キを手に午後11時頃帰宅した。取引先の菓子業者からもらったという。

　　　一緒に食べながら「初詣は佐野厄払い大師に行こう」「来年は結婚10年目だから一緒に

　　　何とかしようね。」と語り合った。日付けが変わって午前2時ころ、携帯電話が鳴った。

　　　彼は「トラブルがあった」といって会社に向かった。「いってらっしゃい。気をつけてね」

　　　それが生前の最後の言葉になった。その日の午前6時半ごろ彼は、神奈川県内の高速道路

　　　の路側帯に車を止め、高架下に身を投げた。車の中に残されたノートには妻へのメッセージ

　　　があった。「今までありがとう。何もできなくてこめんね」切羽詰まったぐちゃぐちゃの

　　　字だった。　妻は考え続ける。「ちゃんと帰ってきて」といえばよかったのか、仕事を

　　　やめさせるべきだったのか---。」会社帰りの電車の中で夫が自分のあだ名を呼ぶ声が

　　　聞こえた気がして、涙が止まらなくなったこともある。」

　　　▲　続く運転手不足　相次ぐ労災事故

　　　彼は妻に対して「運転手同時に2人辞めてしまい、求人出してもなかなか応募が来ない」と

　　　打ち明けていたという。運転手不足は業界の課題だ。昨年12月の「自動車運転の職業」の

　　　有効求人倍率3・39倍(パ−トを含む)で全職業平均1・53倍を大きく上回っている。

　　　帝国データバンクの集計では、人手不足のを要因とした道路貨物運送業の倒産件数は

　　　2013から19までに74件あり、全業種でもっとも多いという。

　　　人手不足が続くと長時間労働を招きやすくなりそれが、それが今回のような悲惨な労災

　　　事故になります。       

　　令和2年　３月１日　　介護職へのハラスメントの実態　その1

　　今回の記事は、ヤフ-のこの職種の記事では、職員の個別訪問先で、介護保険の対象に

　　なっている老人たちが、まずは、介護職員の世話を大人しく受け止めているのが普通と

　　思っていましたが、セクハラ、暴言、暴力など人間性を逸脱したまさに「犬畜生のまるで

　　動物的本能丸出しの実態に触れた記事に呆れ驚きました。

　　介護利用者からのこれらのハラスメントは長く公に語られることが少ない「隠された問題」

　　だった。隠されてきたのは、一つには「いったところで「解決できない」「ハラスメント

　　にあったというのは恥ずかしい」「ハラスメントを流せてこそプロ」なしどの思いか゛

　　介護職に根強くあったからだ。加えて介護業界としても、このような難しい問題を抱えて

　　いることを公にしたくないという意識があった。ただでさえ求人難のこの業界に対して

　　さらにネガティブなイメージを持たれたくはない。介護関係者からはそんな声も聞いた。

　　　　しかし、今回、こうして公けにしたことで国を動かすことができた。

　　社会全体としてハラスメント被害を見過ごしてはいけないという見識が成熟してきたと

　　言えるかも知れない。

　　調査した日本介護クラフトユニオン( NCCU)は介護職のハラスメント被害の存在は以前から

　　承知していたが、その実態については十分把握していなかったという。

　　そこで2018年4~5月、約7万8000人の組合員に対し、定期している刊行している機関紙に

　　同封する形で調査用紙を送付。実態把握に取り組んだ。回答総数2411、NCCU組合員には

　　訪問介護ホ-ムヘルパーが多く、回答も半数が訪問介護サービス従業員だ。

     NCCU政策部門長の村上久美子さんは組合から「(被害を受けている介護職の人数)はこんな

　　ものではない」と言われたという。「第三者からみると明らかにハラスメントだと言える

　　行為についても、受け流してしまう介護職が多いのです」と村上さんは言う。

　　これはハラスメントでないと自分の意識から除外してしまうのだ。

         調査の結果をみると「がまんするのが当然」「その程度の「ことは受け流すべき」という

　　介護職のイメージに縛られ「うまくあしらえねばいけない」「ハラスメントを受けるのも

　　業務のうち」と考えてしまう介護職の姿が浮かび上がる。

　　「ハラスメントをうまく受け流す力量が足りない」と捉えるム-ドが介護の職場にある。

　　このム-ドは「受け流せない」介護職を追い込む恐れがある。

　　◎介護職員にとっては、訪問先からは、身勝手な苦情電話が経営者側に入るし、帰れば

　　　事実を知らない経営者から叱責をくらい、まさにダブルパンチを喰らって

　　　職員を一層過酷な状態に追い詰めていくケ-スが多いのではないかとのではないか私は

　　　感じ、一度知り合いのNPO筋の職員に確かめてみたくなりました。 

　　　3月1日　介護職へのハラスメントの実態　その2

 

            　<セクハラ体験のフラッシュバックに苦しむ介護職>

　　しかし、実際には介護職が体験したハラスメントの具体的内容をみると、受け流すのは、

　　困難ではないかと感じる行為が多い。セクハラと言えば、抱きつく、触る、触らせようと

　　する、アダルト画像を見せる、性行為を求めてくる-----。

      セクハラを起こす利用者や家族は、一体介護職をどのような存在だと思っているのか首を

　　かしげたくなる。深刻なセクハラを経験した介護職の中には、1年以上前に体験したことを

　　具体的にアンケートに書くことでフラッシュバックを起こし、気分が悪くなったという人も

　　いるという。

　　一方殴る、蹴る、怒鳴る、つばきをかける、「デブ」「くず」「バカ」などの暴言を吐く。

　　「こっちは金を払っているのだから何でもやれるなど、強烈なパワハラも多い。介護職が

　　ストレスのはけ口にされるているように思える。また訪問介護では、介護保険でできない

　　サービス　　提供を強要する利用者も多く、これも大きな問題だ。

　　◎　今回の介護職へのハラスメント問題については、政府側もすでに動きだしているとの記事

　　もあるが、政府筋の関係者も早期に現場の実情をチェックしてこの深刻な事態に対して介護職を

　　保護する措置を講じる一方、悪質な利用者に対しては、罰則を設けるなど法的規制が急務である

　　と痛感します。

      　それから、健康食品の一つにブロッコリーがありますが、過日知り合いのNPOで

　　一寸試食してみて、これはまずい、どしたら改善できるかとずっと思案していたら

　　ハンバーグを焼くとき、初めて弱火で少しオリ−ブ油を温めてコ−ミソ-スを加えて

　　焼くといい味になりました。昨日この手でブロッコリーを焼くといい味になりました。

　　但し、ブロッコリーをすぐフライパンで焼くのでなく、沸騰した湯に2分ほど入れてから

　　フライパンに移してから上記のことをします。

   　  別に自慢のために例示するつもりではありません。

　　介護スタッフの方は、ハラスメントで不快なことでストレスを感じても泣きねにいり

　　するだけでなく、こういうような奥の手で何等かの相手やその家族に若干の感動を

　　与えることもできれば、少しは反省するかもしれないとふと思いました。

　　その他の特技でも生かせればと思います。　一工夫で相互の気分をほぐすことも必要と

　　考え直してみましたが、どうでしょう。

　　　令和2年3月31 日　　郵便局員の自殺　労災認定　　朝日新聞より

　　　埼玉「はがき販売ノルマ負荷」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　埼玉県内に勤務していた男性(当時51歳)が2010年12月に自殺したのは、業務によるスト

　　　レスでうつ病を発症したことが原因だったとして、埼玉労働局の労災保険審査官が労災

　　　と認定した。背景には、ノルマ達成のために自ら年賀はがきなどを買い取る「自爆営業」が

　　　あった。30日、関係者への取材でわかった。

　　　遺族代理人弁護士らによると、男性は1982年から埼玉県内の郵便局に勤務し、2006年年に

　　　さいたま新都心郵便局に異動した。新都心郵便局では、年賀はがき数千枚の販売ノルマが

　　　あり、達成するために「自爆営業」を強いられた。業務でミスしたときに何百人もの社員の

　　　前で「お立ち台」と呼ばれる台に立たされて釈明する見せしめなどもあったという。

　　　　　男性は08年にうつ病と診断され、08~10年に病気休暇と復帰を繰り返した。

　　　10年12月8日、業務中に新都心郵便局の4階から飛び降り、死亡した。

　　　弁護士によると、労働局の審査官は、はがきの販売ノルマなどによって、強い心理的負荷

　　　がかかっていたことから、うつ病を発症して自殺したと認定。さいたま労働基準監督署が

　　　出していた労災保険の不支給処分を取り消し、労災と認めたという。

　　　◎　私は、このような「はがき販売のノルマ」のことは知っていました。

　　　　私が世話したメンタルにハンディのある青年を世話していたとき、仲間の社員の

　　　　ノルマの「はがき」をその達成のために買って欲しいと頼まれ買ったことがありました。

　　　　もし彼の友人がノルマ達成できなければ、「お立ち台」に立たされて釈明を強いる

　　　　ハラスメントを受けていたかも知れないと思うと、当局に対して怒りを覚えます。

　　　　自殺した人の職場の労務担当の責任者の非常な労務管理に他の面でも落ち度を感じます。

　　　　病気療養と復帰を繰り返す社員のリスク意識の欠落も感じます。

　　　　人を物として扱い、死んでもいくらでも代わりを調達できるという意識です。

　　　　しかし、一家の主人を失くしたらすべてを失うことを労務責任者は理解してるのか

　　　　東京の安全センタ-の研修で話された講師の先生の言葉が私の耳に今でも

　　　　響いています。