11月28日 「自分をさらけ出す上司」稲川由太郎氏執筆 11月19日コ-チAより配信

 

          11月28 日  「自分をさらけ出す上司」   稲川由太郎氏執筆   

                                                   11月19日コ-チAより配信 

 

            職場を風通しのよい環境にして、気持ちよく働けるようにするためには、上司は、

            部下との関係においてどのようなことを配慮すると 効果があるでしょうか?

 

          先日、上海にある日系企総務業の総務・経理の人々にロ-カルスタッフ

         (現地人のスタッフ)の開発に ディスカッションを行う機会があったとのこと。中国でよく

         耳にするのは、「ラオバン=上司は絶対」 そんな権力や序列に敏感な中国人次世代

         リ-ダ-達にとって気兼ねなく発言できる雰囲気や心理的な安全の場つくろうと総務、

         経理達は以下についていろんな工夫をしていたそうです。

          

           ●    総務・経理のドアをオ-プンにする

           ●    何でも話そうとスロ-ガンを掲げている

           ●    問題があればいつでも 話に来なさいと声をかける。

           ●    サポ-トが必要であればリクエストしてほしいと伝える

           ●    飲み会を開くなど、オフタイムを利用して彼らの話を聞く。

            など様々な工夫をしていたそうです。しかし、話を聞いている中に、彼らは、部下側

            から行動を変えてくれることばかりを期待しているように思えてきたとのこと。 

            そのような状態で本当に「心理的安全の場」を生み出せるでしょうか?

            (執筆者の思い)

             ハ-バ-ドビジネススク-ルのエドモンソン教授は、著書の中で「心理的安全とは、

            関連のある考えや感情について人々が気兼ねなく発言できる雰囲気と定義づけ、

             率直に発言することにメリットがあるにもかかわらず、内在するリスクとそれに伴う

            はっきり意見を言うことへの不安のために組織としてみな押し黙っていることが、

            当たり前になっている」とのこと。

             ある研究家によれば「インタビュ-を受けたマネジャーとスタッフの85%以上は

              懸念を口にすることないと認めていた」と考察しているとのことです。

              さらに組織の現状について次のようにも述べています。

             「心理的に安全なところで仕事をしたいのか尋ねられたら、殆どの人がイエスと

       答えると思って、まず間違いない」と言っているとのことです。

                  しかし、他の研究によると、様々な国の様々な環境における心理的安全の中央値

       (全体で 中央の順位にあたる数値)が100ポイント中76に留まっていることが

      わかったとのこと。これは、世界規模の労働人口のうちのかなりの割合が 心理的安全

      レベルがチ-ムワ-クと 組織的学習に最適なレベルに達していない組織で仕事をして

      いることを示すものであるとのこと。

               前述の米国の学者の著書でも、「人間的な安全を高めるリ-ダ-シップ行動」も

        挙げられている とのこと、以下がそのパタ-ン例です。

               ●  直接話のできる、親しみやすい人 になる。

               ●  現在もっている知識の限界を認める。

               ●  自分でもよく間違うことを積極的に示す。

               ●  参加を促す

               ●  失敗は学習する機会であることを強調する。

               ●  具体的な言葉を使う。

               ●   境界を設ける

               ●   境界を越えたことについてメンバ-に責任を負わせる。                                              

               ◎ つまり、心理的安全を生み出すには、リ-ダ-自ら行動しなければならないと

                   稲川氏は述べています。 これを実践したリ-ダ-がA氏とのことです。

               彼は課題に取り組むに当たって、プロセスよりも成果や結果を重視して

        リ-ダ-シップを発揮 してきた人とのことです。

                しかし、彼に3年間で、ある拠点の立て直しを任されたものの、業績を回復

      させることができず、その後、新たな組織とプロジェクトに関わるのを機会に

      リ-ダ-としての変革に取り組んでいるとのことです。

                 A氏との関わりについて中国人の部下に40項目に及ぶアセスメントをとり、最も

      気になった 項目について尋ねたところ、「(A氏は)知らないことを人に聞くのは

      苦手だ」 A氏自身も「り-ダ-は、正しくなければいけない。すべてのことを知って

      いなければいけない。」 と思っていたが、中国人の部下は、「それを好ましいとは

      思っていなかった」と話していたとのことです。(建前と本音の不一致です)

                 では本当はどうしたいかと稲川氏が尋ねると、「相手の本心を知りたい。本当に

      考えていることが垣間見えると安心する」とのこと。そして相手の本心を知るために

         「何を始めるか」考えてもらったとのこと。

                 ●  前の組織で業績を上げられなったことを認めて、 稲川氏に次のように話す。

                 ●  わからないことは、「教えてほしい」 「聞かせてほしい」と質問する。 

                 ●  どの仕事がしたいのか、聞いてその考え方を認める。

                 上司が率直に心を開いて聞くことで、部下も心を開く。

                 それにより両者の信頼関係を築いていくことになっていきます。

               

                 すでに米国の学者が 「心理的な安全を高めるリ-ダ-シップの行動」について

     例示している 「自己の知識の限界を認める」、「自己の間違いのことも示す」などと

     合わせて 考えてみますと、部下から信頼される上司として求められる人柄が例示

     されています。一般的に言えば上司たるもの毅然たる態度で部下に接し、部下に

     教えを乞うとか、自分の非、弱みを部下にさらけ出すなんてそんなことできるもんかと

     反発をくらいそう。

                 でも「自分を低くする人は、高くされる」という逆説も真理と思えることもあります。

                 今の日本の選挙運動の立候補者の人の歓心を目当てとしたパフォーマンスとは

         異なって、ここでいう「上司がさらけ出す」狙いに真剣みがあればこそ、部下と

         協力して目標達成の 過程でそのようなことが出てくるものと思います。

                 最近斎藤環先生の「社会的ひきこもり」のブログの中で、心理学者エリクソンの説に

                言及しました。そのなかで、 親友とは何でも言い合える間柄であり、その体験があって

                 異性との信頼関係が築けて結婚へ進む。ということでした。

                 ここでは、エリクソンは、大人としての成熟条件としての友人関係に言及しています。

                 しかし、その話とは無縁と思えるビジネスの世界に視野を拡大して発想の転換を

                  してみますと、次のことも一考察できるのではと、ふと思いました。

                   上司と部下の関係はそれとは状況 がことなりますが、成熟した上司と部下の関係

                   としてみれば、双方の努力点がみえてくると思います。とは言え両者とも、意地も

                   プライドもありますので、簡単にはいきませんが、まずは、上司が  英断すること

       から 始まります。  自分をさらけ出すのは、「清水の舞台から飛び降りる」

       に近い一大決心かも知れません。 その結果両者にとって大きなWIN-WIN

       になればその波及効果も 大きいと信じます。            

                    A氏は、その後部下との関係が好転していった例を稲川氏に次のように話した

           とのこと。 A氏は、部下の一人からこんな言葉をかけられたそうで、

                     「なんでも話せる上司でなく、相談できる仲間になりました。」

                     これはまさに上司と部下の心の壁が除去され、両者の一体感が生まれたことを

                     物語っています。「心理的安全」を確信した瞬間です。

                     部下が日本人でなく、現地の中国人であることに、私も興味をもちました。

                      日曜日に時々会う社長にこの話を少ししました。彼の会社もベトナムへの進出を

                       考えているせいか、関心を示してくれました。

                    さらに、A氏は、稲川氏に次のように話したとのことです。

                  「教えてほしい。聞かせてほしいと関わると相手は、自分が話したいように

       話せるのでストレスを感じずに、本心を語ってくれていると思います。

       そして"自分も間違うことや

                     失敗することがあるんだ"と話せたことによって気が楽になりました。"」

                      プロジェクトは現在進行中とのこと。「お互いに協力し合い率直な発言が増えた

        ことで成果がみえつつあります。」と稲川氏は述べています。   

                      日中政府間の心が冷え切っている中、とても暖かさを感じる事例です。


11月23日~24日 「心の形状記録」でストレスをやりすごそう。

 

               11月23 日~24日              「心の形状記録」でストレスをやりすごそう。

                               イ-・ウ-マン社長   佐々木かをり氏   THE21  12月号(PHP)より

           この記事を通読していて彼女が社員のメンタルヘルスのどんなことに留意しているのか

            注目すると共に、この記事の後で紹介しますコ-チAの稲川氏の「自己をさらけ出す上司」

            と比較対照してみたい と考えてきいます。  

             この佐々木氏の取材記者によると同氏を次のように紹介しています。

             やる気があれば、働いても疲労感を覚えない。また、自分で仕事をコントロール

             できると思えば、気持ちの疲労も和らぐ。 彼女が疲れていないポイントは、意識の

             持ちようを上手に コントロールすることにある。自身ついて次のように語っています。

             私は、よく眠る。 よ く食べるといった、身体を整えることにも気を遣っていす。さらに

             それに加えて、気持ちを切り替えることも大切にしています。 いかに自分がハッピイで

              いられるか。これが私の疲れを溜めない方法です。」   彼女は自身のことを

               セルフモ-チべ-タ-と呼ぶ。自分で自分のやる気スイッチを押せるということだ。

               これが疲れないことの予防になる。    次の 本人の言葉に注目。

              「自分で起業したこともあり、たいていの仕事は楽しんでいます。それでも、

               思いがけない ことや、うまくいかないこともあります。そんな時は、

               "どうやったらこの仕事は面白くなるだろう"と考えます。私は、モチベーションが

              落ちているという、言い方がすきではありません。この言い方この言い方は、

      "周りが、自分の意欲をかき立ててくれない"というニュアンス に

               聞こえるからです。自分を悲劇のヒ-ロ-や ヒロインに仕立てるのではなく、主体的に

               主導権を持って仕事に取り組む方が好きです。」     

                

                取材者は、「本人は、自分の仕事を嫌々やるのでなく、楽しい、好きだ、と思う

                努力をするといい 」と 佐々木氏は言う。だが、簡単にはそのような転換は

      できないだろう。そこで、まずは言葉使いを 変えるという提案をしている。」

        次のような本人の見解。

                 「現実をどう表現するか。これを私はすごく大切にしています。ですから

      "疲れる"  という 言葉は使いません。たかが、言葉の使いようです。でも、

      言葉の違いで、同じ出来事や 同じ風景でも別物に見えてきます。疲れたと

      口にすると、とたんに疲れた気になるので、私の会社では、疲れるは禁句です。

                  同じようにわたしは、悩みという表現も使いません。

                   悩みというと、暗くて解決できないイメ-ジです。一方、課題という言葉で

       表現すれば、解決できることに思えてきます。どんな難題に対しても、何も

       できないということはありません。

                    どんなことでも、どうにかなっているのです。だから、今みんな無事に

       生きているわけですよね。

                    問題が起きても、命までとられる訳ではありません。挨拶のように

       "お疲れさま"という言葉を 使う人がいる。だが、本当に疲れているのか? 

        充実していた、やり遂げたなど、ポジティブな

                    言葉に換えるだけで気分が変わる。」というのが佐々木氏の見解です。

                   

                    ◎ 私のコメント

                佐々木氏の経営する会社イ-・ウ-マンは、スマ-トコンシュ-マ達の声を吸い上げて

                 新商品開発などをするとのPHPの紹介からして常に市場の二-ズに合った

                 商品開発を推進する会社です。ですから、ここぞという時に、トップタウンで社員が

                  一つになって フル回転していくものと感じます。

                  従って仕事の集中度(労働密度)は高く、心身の疲労度も高くなり、ストレスも溜り

                   易い職場と推測します。ですからトップとしては、社員が一人、二人と「疲れ」を

                   口にすれば、堰を切ったように全体のモチベーション、士気に影響を与えます。

                   それを懸念してトップは、「疲労」という言葉を禁句にしていると私は推測します。

                   社員のネガティブなつぶやき(CBTでいう自動思考)、負の影響の防止です。

                   悩み」のようなことでも、ネガティブな言葉も使用させず、

      「XXに向かっての課題」といった ポジティブな思考をとっているとのことです。

                    このようなことから、トップの自社の実態を考慮した配慮の努力を理解できます。

                      

                    しかし、私としては、社員さんのメンタルヘルスの観点からして若干の問題を

                     感じます。佐々木氏自身、心身を整え、仕事をうまくコントロールし て長時間

                      働いても疲労感を覚えないという自負心が根底にあって、社員も自分のように

                      工夫努力してストレス、疲労を感じないようにすべきとの強い信念を感じます。

                      ですから、「疲れる」という言葉を禁句にしたり、仕事を終えて退社する人に

                       向かって「お疲れ様」というのを変えてポジティブな表現を使えと指令

        しています。

                        このような社訓のような命令は可能ですが、問題は個々の社員の仕事ぶり

                        ストレス耐性などは異なっています。トップの期待に応えて動いてくれる社員も

                        いれば、職場環境にうまくなじめず不適応症状を起こし、心身の疲れ易い社員も

                        います。  このような人にとっては、上記の弱音を吐かない禁令は、緊張度を

                         高め、一層ストレスが強化されメンタル不調に追い込まれます。

                             すでにブログで厚労省主催の全国にわたるメンタルヘルス研修の名古屋

                         地区の河野慶三先生が冒頭に指摘された労働契約のことを想起しました。

                         「事業主は雇用の労働契約の時点で安全配慮義務が生じる」ということです。

                         ですから、このような事例でも、安全配慮義務違反に抵触する

         こともあり得ます。

                        それから、「お疲れさま」につては、これも禁句ですが、わたしがあるNPOで

                         就労支援に関わるカウンセリングをしていた時、帰る際失礼しますというと、

                         利用者もスタッフも「お疲れさま」と労をねぎらってくれると 

         気分がよくて、 疲れが癒される感じでした。

                         「安心して気持ちよく働ける職場」とはどのようにつくられていく

         のでしょうか?

                        「疲れる」 「悩み」など本人とって大事な主訴を我が内にしまいこんで

         おくのでなく、どこかでオ-プンにできる場の提供(セ-フティネット)こそ

        「安全配慮義務」に 関わってきます。 それ以上に大事なのは、なんでも

         言える良き同僚であり家族なのです。

                                                                                                                            

9月27日 判例命令 自殺の県職員に公務災害認定

 

            9月27日      判例命令   自殺の県職員に公務災害認定

                               パワハラでうつ状態   岐阜     メ-ルガジン労働情報より


             昨年1月に自殺した岐阜県職員の30才代男性について、上司のパワハラと長時間労働による

             精神疾患が原因として地方公務員災害補償基金岐阜県支部が公務災害と認定したことが

              24日分かった。 

               男性の遺族が同日記者会見し、明らかになった。認定は18日付(時事通信)

               認定通知書によると男性職員は、2012年4月に異動した部署で、上司2名から感情的な

               表現で厳しく叱責されるなどパワハラを受けた。同年8月がから12月には100時間近い

               時間外労働の月が度々あり、うつ状態にになって自殺した。遺族は、今年2月、県を

               相手どって約1億1000万円の損害賠償を求める訴訟を岐阜地裁に起こしている。

 

             ◎ 自殺者の労災認定の記事がメ-ルマガで配信されたばかりなのに、またかの感じです。

             政府が本腰を入れないで、長時間の時間外労働に対する医師の面接(労働者の申し出による)

             とか、メンタルのチェックリストなど、小手先だけの表面的な施策でお茶を濁している感じが

             します。これでは自殺大国の汚名返上にほど遠いです。

             政府のお気に入りの専門家の審議委員等が果たしてどれだ け現場の実態に精通している

             のでしょうか?仕事や人間関係のストレスによるリスクにさらされながら必死に働いている人の

             つらさを知らない故にずさんな対応に事足れりとしている思います。

             もっと現場の実態を 見据えた適切な対応を講じてほしいと願望します。

             そはから、パワハラにしろ、長時間の残業がかなりの期間あったことをどうして上層部が

             適切な対応を取らなかったのか、無作為であったのか問われます。

             自殺者の遺族の方が言っているように亡くなった人は戻っても来ないのです。

             たとえ1億円の損害賠償金を得ても。

             今回のような事件の責任の所在を明確にして類似の不幸な事件の再発は是非防止して

           頂きたいと思います。 

             

9月25日 判例命令 就職前発症でも労災認定 新入社員うつ病で自殺 東京地裁

 

         9月25日   判例命令  就職前発症でも労災認定    新入社員うつ病自殺    東京地裁

 

          夕食チェ-ン店を展開する『東和フ-ドサ-ビス」(東京都)の新入社員だった女性当時25才の

          自殺は過労によるうつ病 が原因 として長野県に住む母親(65)が国に労災認定を求める

          訴訟の判決で東京地裁は17日労災と認めた。(時事通信)

          この女性は、学生時代に一度うつ病を発症した。八王子労働基準監督署は、『病気が続いていた」

          として業務との因果関係を否定し、遺族補償給付を不支給としていた。

          ところが、佐々木裁判長は、『就職時には安定した状態で通常の勤務を行っていた」と判断。

          正社員になった翌日に『店舗責任者」に就任したことや、アルバイトが相次いで退職したことなど

          業務上のストレスが重なってうつ状態になったと認め、労基署の処分を取り消した。

          原告の側の弁護士は、判決後の記者会見で「就労前に発症した精神障害の影響を

          限定的に 解釈した画期的判決」と評価した。

          ◎ 東京地裁は、本人の就職前のうつの発症歴よりも、就労の実態を考慮し、心身への過重な

               負荷を重くみて労災認定しました。

              この判例は今後の発症労働者にとって有利な判決の糸口になりそうですし、他方企業側

              としは、安全配慮義務のリスクに対応していないと、このような判決が出れば、民事訴訟で

             損害賠償の責任問題にも直面することもあります。






9月12日 職場の人間関係 その1

 

          9月12日    職場の人間関係     その1      

                          PHP THE 21 「できる上司とできる部下の人間関係術」より抜粋

      

           <相手を観察して自分に求めていることを探る>      岩田松雄氏の見解

            岩田氏は(株)リ-ダ-シップコンサルティングの代表として活躍中で、スタ-バックスのCEO

             としても実績を残され、ベストセラ-となった「ついていきたいと思われる

    リ-ダ-になる51の 考え方」なども執筆され、私自身も読んでみて大変感銘を受けました。

            「リ-ダ-としてのミッション」に注目しましたが、今回では、良好な人間関係を

    目指して対人関係でどのような配慮をされてきたのか、注目しました。上記の

    『相手を観察して---」のテ-マの直前に "上司との人間関係はゲ-ムと考えよう"と

    述べているのが岩田さんらしい堅実な現実適応と感じます。

             

           ▲  信頼を得るために役割を意識する

            岩田さんは、「もともと、私は、結構人の好き嫌いが激しい方です。しかも それが顔に

    出てしまいます」とのこと。ではどんな点に気をつけて彼は、『苦手な人間関係を

    克服してきたか」に 関心を注がれ、それについて次のように言及しています。

           「まずは、最低限の礼儀や自分の都合ばかりでなく、相手のことを考える姿勢----、

    こうした基本的な ことを大事にす。その上で会社における人間関係では、には

    それぞれの地位があり、ポジションが  ある、ということを考えてきました。

    まずはひらであろうと、またとんな部署に所属しているとしても、

           相手の信頼を得ていい関係を築くためには、自分のポジションを全うするのが

    第一歩だと私は 思います。

           上司と部下の関係でいえば、部下は上司をフォロ-するのが当然です。一方部下を

    引っ張るのが 上司の仕事。相手の信頼を得るには、まずは会社での役割をしっかり

    果たすことが重要です。

      

           ところが、最近では、社内で上のポストが詰まってしまったりして、それまでろくに

    部下もいなかった 人が50歳になっていきなり課長にといったことも多くなっています。

    すると役割が変わったと いうことを認識できず、ポジションを全うできない

    結果として人間関係がうまくいかなくなる わけです。

            一番極端な例は、いきなり社長になってしまう場合です。例えば事業部長が

    一足飛びに社長に なる。そうなると、自分のよく知っている事業部門については

    細かく口を出すのに、わからない  部門については役員に丸投げしてしまう。

    社長本来の役割は、会社の全体を見て優先順位を つけていくことなのに、

    その役割を果たせない。これでは、社長の仕事を全うできるわけはあり ません。 

     ですから、大切なのは、自分のポジションを意識すること。

             そして「課長としての自分が求められる仕事は何か」というように、

    自分の役割を考えること。その上で、課長なら課長の役割を演じ切ることだと思います。

            それは、結局、まずは目の前の仕事をしっかりやるということ。とくに若いうちは

    人に評価され たいとか、大きく見せたいなどと考えると背伸びして大きなことを語って

    しまいがちとのこと。

              -------でも本当に信頼につながるのは、目の前の仕事を完璧に仕上げることこと

    なのです。このように岩田さんは、誠実さを強調しています。


               ▲   苦手な上司にはマ-ケティングが有効

            

                自分の仕事を全うすれば土台が作れる。とはいえ、やはり人間同士。

                相性の問題もある。   (上司をよく観察して自分に何を求めているのかを知る)

             「 仕事である以上 、顔もみたくない上司の下で働かなければならないこともあります。

               私も上司との関係が悪くてノイローゼになったこともあります。ただ上司と喧嘩しても

                絶対に勝てないということ。向こうは人事権をもっている訳ですから。

                ここを乗り切るには、上司との関係は、一種のゲ-ムだと割り切った上で

     「マ-ケティング 」を することです。つまりその上司は何を望んでいるかを探って、

      それに応じてあげること。

                上司にも様々なタイプがいます。報告の仕方でも様々とのこと。

                 上司がどういうタイプかを知るのがマ-ケティングです。この際、一番のヒント

      になるのが その上司のもう一つ上の上司にどう接しているかということ。

                 例えば、自分の上司である課長が、その上の部長に対してとっている態度をみれば

                課長がどう接して欲しいと望んでいるかがわかります。課長が部長にゴマをすって

      いるなら、 おそらく自分にも同じことを求めてくると考えてもいいでしょう。

                上司の日ごろ言っていることと違うこともしばしばあります。"いちいち顔色を

      窺わずに 自由にやれ"と大物ぶっている上司が上役に対してイエスマンだったり

      というように。

                 上司の本音を読みとるための一番いい情報が"上司の上司に対する

      態度"とのことです。」

                 ちなみに、このマ-ケティングは、逆方向にも活用できるとのことです。

                 社長をしていた時、とても腰が低い部下がいたとのこと。何でもやってくれる

      いい 部下が いたとのこと。ある時彼が部下に接しているところを見たら、

      傲慢で偉そうな態度をとって いる。その時気づいたのは"この人は私から見たら

      腰の低いいい部下だが、部下に対して 自分がすると同じようにイエスマンを

      求めているということ。"部下の部下に対する態度も" 見ておかないと、人物の

      評価を見誤まることとなりかねません。だから360度フィ-ドバックの

                  評価システムはとても合理的です。」 

                  上司を観察する視点として、上司の人柄を判断する上で参考になる貴重な提言と

       思いました。

      岩田さんは、こうしたマ-ケティングに加えて、一寸した意識の持ち方で上司との

      関係は変わると以下のように言います。

      「上司が望んでいることがわかったら、心の中でどう思おうと表面上はそれに

      応えてあげればいい。魂まで売る必要はなく、"はいはい、こういう人なんだから、

      こうしてあげれば喜ぶんだ"という、まさにゲ-ムの感覚です。----

      -この意識をもたないと自分が潰れてしまうでしょうね。

      もう一つ、相性の悪い上司とやっていく上では"斜めの上司"、ときには違う

      他部署の上司と仲良くしておくことも大事です。困ったときに相談したらいい

      ヒントをくれたり、時には自分の部署に引っ張ってくれることもあるかも知れ

                                     ません。」

      まさに斜め上の上司こそ「メンタ-」として対応するシステムをとる企業もあります。


                    ▲ 上司としての気配り、決断と女性部下の留意点

                     岩田さんは、自身を「言いたいことを言えない方だし、カリスマリ-ダ-的強さも

       ない」と言い  ながらも、大事なのは、社長としての役割を演じ切ること

       と明言しています。

                     「会社のためにここは強く注意しくてはいけない」考えると勇気が湧いて

        くるとのこと。

                     「自分の思いでなく、部署のため、会社のため、あるいは、その部下自身 の

        ためといった  大義を持てるかどうか。言うべきことを言える上司になれるか

        どうか、そこで変わって  くるとのことです。」そのようなことを言える

        ためには、自分が一生懸命に仕事をしている  ことが大前提であり、

        それがあってこそ、自信をもって人に強く言えるとの見解です。

                     岩田さんらしい誠実さと使命感が表明されています。

                       部下からのフィ-ドバックとアドバイスについても、リ-ダ-は、

       「自分の判断、発言は 正しかったのか」という不安をいつも持っているとのこと。

                     そんなとき「社長のあのお話は良かったです」と褒めてくれたり、

        恥をかかせないように「あの言い方だと誤解を招きます」とアドバイスする

        部下は、とてもありがたいものですと  語っています。 こんな上司だと

        部下も気持ちよくついていけます。

                      あのxx高い大阪のHさんと岩田さんの人間力の差が良く出ている感じです。

                      それから女性部下との接し方も岩田さんはしっかりした原則をもっている

        とのこと。

                     「女性社員間のえこひいき」をさけること、「女性社員を観察して声をかけて

        褒めたり、感謝 する心遣い」もとても大事なこと。敵に回せば手ごわいし、

        味方になれば大きな力を発揮 してくれる存在とのこと。気遣いに敏感に

        反応して頂いたことを私も感じます。


9月21日~23日 職場の人間関係 その2

 

 

             9月21日~23日              職場の人間関係      その2

                              PHP   THE 21より抜粋                       

         

             <上司と部下の本音調査  >

           

             この雑誌社の編集部による調査結果  

            ▲   調査概要

                  サンプル     104

                  実施期間    本年 8月6日から7日

                   対象         20代から50代の会社員、公務員

                   調査方法    インターネット利用

 

               問1 あなたが部下の立場で、良好な人間関係を築くのが難しいと思う上司や先輩は

                    以下の中のどんなタイプですか(2つまで)

                    威圧的な上司             38・5%

                    感情的・怒りの沸点が低過ぎる 上司     35・6%    

                    指示の仕方があいまい、わかりにくい上司   25%

                    自分の保身を最優先する上司                  25%

                    相手によってあからさまに態度を変える上司  24%

                    部下の意見を否定するばかりの上司            24%

                     (アドバイスするのでなく一方的に全否定する)

                     会社の命令をそのまま部下に指示しやらせるだけの上司  11・5%

                     (指示するだけで何もしない)

                     仕事ができない上司                            9・6%

                 ◎  特に一番目、二番目のタイプの上司ではパワハラによるメンタル不調の原因

                      になります。

                      また、三番目、六番目のことも含めて、上司との適切な対話の必要性を

        痛感します。

 

                 問2  あなたが上司の立場で、良好な人間関係を築くのが難しいと思う部下や

        後輩は  以下のどのタイプですか。(二つまで)

                         自己主張が強すぎる部下・反抗的な部下             38・5%

                         人の話を聞かない・同じ間違いを何度もする部下    38・5%

                         やる気のない(モチベ-ションの低い)部下             34・6%

                          言い訳の多い部下                                       34・6%

                          こちらから言わないと報連相のできない部下         18・3%

                          能力の低い部下・仕事のできない部下                13・5%

                          ひかえめ過ぎる(自己主張しない)部下                 7・7%

                          付き合いの悪い部下(雑談や飲み会などを嫌う)      4・8%

 

                ◎    ざっと各内容に目を通してみると、態度、性格、考え方に起因する部下問題と

                     仕事の能力の低い部下の問題に分かれる感じです。

                     前者につきましては、本人のこだわり、考え方のクセ、自分が大切にしている

                      価値観を上司、部下双方が理解し合うことが必要と感じます。

                      それとともに、現象面にこだわって、イライラしているだけでなく、本人の

        長所も 見て、承認、評価することも不可欠と思います。

                       後者につきましては、頭ごなしの叱責、苦言はなるべくさけて、丁寧に教育し

                       仕事でできるようになったことを褒めて自信をつけさせることが肝要かと

        思います。

                        『お前は、XXな奴だ」という決めつけは避けるべし。

 

                  問3 次のうち、上司/部下にそれぞれ必要だと思うのはどれですか(2つまで)

 

                     ▲  上司に必要

                               リ-ダ-シップ                59・6%

                               責任感                      45・2%

                               決断力・判断力            45・2%

                               コニュ二ケ-ション能力    19・%

                               協調性                       12・5%

                               行動力                       8・7%

                               自主性・積極性             1・9%

                               向上心                       1・9%

 

                          ▲   部下に必要

 

                            向上心                 44・2%

                            協調性                 38・5%

                            自主性・積極性       28・8%

                            コミュニケーション能力  28・8%

                            責任感                   26%

                            行動力                  22・1%

                            判断力・決断力        5・8%

                             リ-ダ-シップ            0%

 

                  問4   仕事のできる人(評価されている人は、人間関係の作り方にどんな特徴が

                           ありますか   (一つだけ)

 

                            誰に対してもコミュニケーション上手           51・0%

                            上司も部下も大事にしている                    31・7%

                             社内よりも、社外の人間関係作りがうまい    7・7%

                             特に部下(目下の人)を気にかけている        6・7%

                             特に上司(目上の人)に 気を使っている       1・9%

                             人事権をもつ人ゃ評価する人とうまく接している  1・0%

                    

                  問5       職場で上司に幻滅した、または部下にイラっとした『具体的瞬間とは」

 

                   ▲    上司に幻滅した瞬間

                        責任転嫁した時という声が多数

                         部下の失敗の責任をとらない   責任を押し付けてきた時   (責任転嫁された)

                         保身・責任逃れ   責任を取らない    常に人のせいにする

 

                          自分のことが絶対だと思わせ、行動も、合わせよとすること

         (理解し難い感じ)

                          仕事をしない部下に強い態度をとれない

                         その都度言っていることが異なり 指示 が一貫しない    言行不一致              

                        「みんなのため」と言いながら結局は自分が一番大事だとわかるような

         発言をされた時(建前の裏に上司の本音があることへの不信)

                         ◎ あるコンサルタントの見解

                      丸投げ、放置、責任転嫁は上司失格。部下の案にgoを出した以上

        責めるのは  間違い。失敗しても、『人」を責めず、『原因」を

        一緒に分析する姿勢が大切。 この見解を支持します。失敗した時こそ

        上司も部下も成長のチャンスです。

                        『失敗原因」を両者が一緒になって分析する、ここに立場を越えて

        同じ釜の飯を 食べる仲間としての同僚としての友愛が生まれると感じます。

                        また、「星の王子様 」のサン・テグジュぺリの言葉を引用しますが、

                       『愛するとは、互いに顔を見合うことでなく、同じ方向を向くことである。」

        (人間の大地)

                      これを想起します。ぎくしゃくする職場の人間関係を見直す指針が

                       ◎  この結果表を見ていて、指定された項目の内容からの選択だから

                         予想される結果が出ている感じです。

                         相対的評価でなく、絶対的評価となるともっと異なった傾向もある

         かもしれないと 思います。

                           向上心、積極性は部下に求められて、上司は、必要性はないでしょうか。

                          上司のリ-ダ-シップアップのためには、上司もチャレンジ精神をもって

         最新の知識技術の習得が必要と感じますが。過去の貯金で生きていて、

         そのような姿勢の上司には魅力を感じません。(私の経験でそんな感じも

         しますが、業種、市場の 動向によっても状況が異なるかも知れませんが)

        ここにあると   私は確信します。「職場の人間関係」は只、上司、と部下の

        コミュニケーションのあり方 などテクニックの問題だけでなく、

        上司や企業の上層部がどのような人生理念 に基づく使命感(mission)を

        もっているのか、ここを私は注目します。

                       ですから、「部下の教育」は『同時に「上司」の教育でもあると思います。

      (尊大かも  知れませんが、仕事の遂行と共に上司、部下の人格に関わります)

                           

                      

                             ▲   部下にイラっとした瞬間

                        

                      何度同じことを言っても「そうなんですか」かと何度も言ってくる

                       失敗の原因を丁寧に説明して理解を促しても、同じ間違いを繰り返した時 

                       調べもしないで同じことを何度も聞く

                       言ったことを覚えず、何度も同じ失敗を繰り返す

                      (人によっては聞いて理解することが苦手な人もいることの理解はあるのか)

                       

                      「スキルアップしても、しなくても、給料が同じなら、楽な方を選ぶのが常識」

                       と言われた時(本人の価値観に関わること)

                      アドバイスを求められたので、そうしたら、全く違う方法をとっていた

                     (  上司の言っている ことの理解不足よりも、上司の考えと方と異なる考えを

                                                                                              もっていたのでは?)

                      失敗しても謝らず、笑って訂正して済ませた。(認知の仕方次第では怒れる)

                      頼んだことの進捗がどうなっているのか、報告が何もない

                      (中間報告して欲しくても、これもその必要性について認知のずれが生じる)

                    ◎   上司は、自分の思うように理解し動いてくれない部下に対して、すべて非は

                         部下にありと責めます。このような時こそ、元トヨタ自動車の

                        産業医の浦上先生が 指摘されたように「自己の感情のコントロール」が

                       できるか否かの問題への対処の仕方が問われると感じますし、この記事に

                      関わっている二人のコンサルタントの方も

                        そんな観点で述べています。A氏は、何かを指示しても、どんな方法で

                        すべきかの ことについて丁寧な対処に言及しています。

                         それに対して、ある上司は、『丁寧に説明したのに、とぼやいています」。

                         しかし、部下は言われたまんま行動するロボットではありません。

                         B氏が指摘するように、本人なりの興味、価値観、こだわりをもっています。

                         何か部下に指示するとき、部下はその指示に疑問を抱き質問したり、

                        自分の考えを 述べたいことだってあり得ます。相手の態度、表情など

                        無視して指示命令するだけでは 部下は期待どおりに動いてくれないことも

                         出てきます。指示や説明の内容など 理解してくれないこと以外のこのような

                        メンタルのことも配慮できる上司を部下も 求めていると思います。

                         








                                      

9月5日 部下の力を引き出す その4

 

               9月 5日    部下の力を引き出す      その4    

                          問題児の部下にどう対処するのか

                ここでも筆者は、官公庁の職員に ついて述べています。

                管理監督者の人々に職場の管理上の重要な課題を筆者が尋ねると、必ずといってよいほど

                今どきの若者の指導が挙がるとのこと。特に近年の若者たちは「ゆとり世代」あるいは

                「さとり世代」と呼ばれ、職場内での良好な関係の構築が困難になった傾向がある。

                上司からみて、「困った部下が多くなったということなのです。そのタイプも様々で

                 次のようです。

                 ● 何を考えているか分からない部下

                 ● 能力、意欲ともに低い部下

                 ● 言われたことしかやらない部下

                 ● 自分(上司)と相性が良くない部下

                 ● 上司の言うことに反発する部下

                 以上の中で最も上司にとって腹立たしく感じるのは、「上司の言うことに反発する部下」

                 ではないかとの筆者の感想。他の項目もともに困る部下ではあるが、個別の対策法を

                  講じるのはそんなにむつかしいことではないとのこと。  

                  それらに比べ、「「上司のいうことに反発する部下」に対しては、上司も感情的に

                  なり易く、特に気の短い上司にとって厄介な存在。下手をするとパワハラを招く事態

                  にさえなりかねない相手である。

                  しかし、実はそんな中に、一皮むけると大化けするかも知れない有能な

                 人材が潜んでいると筆者は指摘します。

                  視点、観点を変えて観察してみると本人の長所が見えてくるということです。    

                  次の筆者が例示した7つがそのことを語っています。

                  @ 指示しても なかなか行動しない。

                  A 組織の秩序を尊重しない。  

                  B 決まりきったことをやるのが嫌い。

                  C すぐに手を出してよくよく失敗する。

                  D 派手好きで目立ちたがる。

                  E 集団に合わせず単独行動に走る。

                  F 過去のやり方を軽視する。 

                 現象面だけを見れば、どれも「問題児」のように感じられる。しかし、内実を推察すれば

                 それぞれ次の言い換えられるかも知れないと筆者は言っています。

                 それらの言い換えについて私も共感します。

                 @ 目的に納得しないと動かない人材。

                 A 庁内の調整より住民を優先する人材。

                 B 創造的な仕事にこだわる人材

                 C 迅速にトライしようとする人材

                 D 問題提起せずにはいられない人材。

                 E 協調よりも成果にこだわる人材

                 F 継続よりも変革しようとする人材 

                 筆者は、直近の@~Fの七つのタイプは、観点を変えれば「見どころのある人材」とも

                 なるとのべています。

                 タイプ1  仕事の意味や目的を考えている。

                 タイプ2  住民の立場に徹する。

                 タイプ3  自分の創造力て゛勝負する。

                 タイプ4  失敗を恐れず果断に行動する。

                 タイプ5  臆することなく問題を提起する。

                 タイプ6  プロとしての成果にこだわる。

                  タイプ7  しがらみを断ち、変革を試みる。

                とかくお役所とか学校も含めた教育機関は、慣例を重んじ、上級庁の顔色を伺いながら

                企画行動するため、仕事の意味や目的を考えて、新しい提言をしても、上層部に

               撥ねつけられてしまいます。使命感をもって事に当たる意欲を抑えつけられます。

               でも、上記の7つのタイプのことが実行されいったならば、社会や政治に対して

               インパクトを与える力になると思います。これは、官公庁等に限らず、企業でも

                当てはまることもあると感じます。

                さらに筆者は、上記のタイプについて「素朴な問題意識をもつこと、仕事の意味を

                考えること、創造的なやり方を工夫することなどは、それ自体としては大いに賞賛

                されてよい。問題意識のない部下や、唯々諾々と従うだけの扱いやすい部下よりも

                見どころがある。」------「若くて生きのよい部下であれば、表現の仕方や職場の作法

                 仕事の手順なと゛を知らないため、上司の気分を害してしまうこともある。

                 その場合は、表現の仕方、作法の部分をきちんと教えればいいのであって、間違っても

                問題意識や改善意識の方を否定するかのような対応をしてはいけない。」

                以下の禁句は絶対にしてはならないとのこと。

                君の意見など聞いていない。 黙って自分の仕事をやれ。

                それは上が考えることだ。     他にやることがある。

                「君の意見なと聞いていない」と言われた部下は、以降、主体的に考えることを

                やめてしまうだろう。「黙って自分の仕事をやれ」と言われた部下は、以降、問題の

                 解決のための提言などしなくなるであろう。

                 "それは人材を殺すにも等しいことなのだ"」

                 まさに人権侵害のパワハラなのです。 

                 ◎  以上の記事は、「上司と部下」について言及していますが

                      職安でよく耳にしますのが、職員と求職者間の問題です。

                  一般の求職者と異なって、障害者(メンタル障害者など)を相手にする場合はかなり

                  相手の気持ちに配慮した支援が求められます。

                  しかし、現実は、そのような配慮が欠如した支援の実態が、カウンセリングの研修会の

                  場でメンタル障害者が企業の面接を受けた時の不合格の例で分かりました。

                  キャリアカウンセリングの担当者の説明では  「時間に遅れた、身だしなみがよくない」

                  の理由で不合格通知を担当者が受け たとのこと。

                 その間その支援担当者は当人にしたことは、たった三十分から一時間程度の面接で

                  済ませていた感じです。対象人数がどうであれ、何か物を処理するみたいで

                  障害者の心に響くような暖かな心遣いは一切感じませんでした。

                        「時間を守れないのは、だらしない性分だから」でなく、、病状に起因していることが

                   結構あって、私も就労支援事業所でなんども、スタッフから、本日のカウンセリングを  

                  中止にしてくださいと連絡を受けたことがあります。ときには甘えもありますが、

                   心身の不調でどうしようもない事情もあるのです。

                  

                   私がよくカウンセリングをし、病院にも付き添ったアスベルガ-の青年は、抑うつ状態に

                   なると何もやる気になれないといっていました。

                    こういう弱さを受容しつつ、長所を把握し                        

                         企業面接に失敗しても、その失敗から何かを学ばせ次のステップに

                     活かした指導のできる職安スタッフ であってほしいと強く切望します。  そのためには  

                    職安側は、 常に就労支援事業所や企業 との連携を密にしつつ、本人を支援、指導して

                    いかれることを切望します。  愛情と忍耐、これにつきます。

                                            

                     















9月 2日~4日 部下の力を引き出す その3

 

             9月2日 ~4日    部下の力を引き出す      その3

             2章  タイプ別に見る部下育成法 

             7タイプのうち私が注目したのを選び紹介いたします。

            (1) 実行が伴わない部下にどう対処するか

             

              ▲ 仕事にのぞむ基本的な態度を教える

               筆者自身この種のタイプとの付き合った経験があるとのこと。

               このタイプを分類すると次のとおり

              @ もともとやる気がない。無責任で投げやりな性分である。

              A 指示の中身をく吟味せずにから返事する習性がある。

              B  性格的に聞き返すことができず、ついうなずいてしまう。

              C  指示は正しく理解しているが実行できない理由がある。

 

               @は、筆者の指摘のとおり一番の手のかかる問題児で、上司は、「どうしてこんなのが

               試験にパスしたのかと、思いたくなるタイプ。入試の時と同様、行きたくないが、

               滑り止めに受けて合格した感じです。ではどんな対応をすべきでしょうか?

               筆者は、「注意するとむくれて、いつやめていいようなことを口にする」といっても、対応は

               語っていません。 他のタイプと同様にティ-チングが必要ですか゜、筆者が他の箇所で

                   語っているように、特にこの@には丁寧な傾聴(積極的傾聴)が不可欠です。

               日報などを通して本人の心に寄り添い、できたこと、「いい気づきをした」時は褒めたり

                して承認することで 『自信」を得させること の必要性を感じます。

             畑EZ108ラベンダ-の.bmp

              ラベンダー畑てす

 

        Aは「お調子者」とのこと。おっちょこちょいであったり、何でも簡単に引き受けてしまう

        性格であったりする。 悪気 はないが、何度も同じ失敗をくり返す者も少なくないので、初めに

        きちんと指導しなければらないとのこと。次の三点に筆者は配慮しています。

        a  指示命令は必ず復唱させ、その都度完遂することを約束させる。

               b  納期意識を強く持たせ、できない約束はしていけないことを教える。        

        c  どうすれば指示命令を完遂することができるか、自分の頭で考えさせる。

 

             ▲  顕在化しない問題にも目配りを

        Bは内向的な性格の者に見られる。全く実行が伴わなければ、すぐに問題が発覚するので

        大事には至らない。できないことは、約束しないこと。支障があればはっきり申し出る

        ことをはっきり確認させればよい。

        上司がこわもて型だったりすると、このタイプの部下は、益々萎縮し、「申し出よ」でなく

        「支障があるなら遠慮なく言ってくれないか」式のやわらかな接し方を工夫してほしい。

        なお、このタイプで注意を要するのは、責任感が強く、仕事の処理能力も高い部下で

        ある。問題を抱えても何とか頑張ってやり遂げてしまうため、かえって問題が顕在化

        しない。問題とは、周囲から便利屋的に扱われていたりすることだ。

        性格的に文句が言えないことをいいことに上司や先輩が次々と面倒な仕事を押し付ける。

        それ自体が組織の問題なのだが、頑張り屋の部下はそれに耐える。とんでもないことが

        起こったり、当人が倒れたりするのはこうしたケ-スだ。

        日ごろから、気配り、目配りをしておくとことが大切。

        まだ、問題が顕在化していないからといって「問題なし」とは言えないとのこと。

        Cは、指示は正しく理解しているが、実行できない「理由」があるケ-スも、上司が

        感性のアンテナを高く維持していなければ、なかなか察知できない。

        上記の頑張り屋の例のように仕事を抱え込すぎていたり、日常生活に何か大きな

        問題があったりして上司の指示を全うできない。少数ながらそういう例も時々見られることも

        認識すべきとのこと。

        例えば、通勤時間にひどく時間がかかり、職務に甚大な影響がでている。

        睡眠覚すいリズム障害のため、日中の仕事に心身が集中できない。

        筆者のクライアント先であったとのこと。

 

               (2) 被害者意識の強い部下にどう対処するのか

                ▲ 第一印象に基づく刷り込み効果

    

                 上司と部下との間には、相互に様々なバイアスがかかっているとのこと

                 理由の一つに第一印象による思い込みがある。

                 上司が部下の能力を値踏みするのにかかる時間は、一週間から二週間程度だといわれる。

                 逆も同じ期間のようだ。わずかそのくらいの期間で何がわかるのかと首をかしげる

                 人もいる。だが、筆者は、私たちがその程度の時間で人を裁量し、値踏みしているのは

                  事実であると断言している。

       

                  筆者の顧問先の事例として上司に対して敵対的な態度をとる部下がいた。

                  理由を聞くと「敵対的なのは上司の方で自分は被害者だ」という。

                  さらにつきつめていうと両者の最初のコンタクトが大きく作用していることがわかった。

                     新任の上司に挨拶を兼ねて仕事の報告をしようとしたところ、「あとにしなさい」と

                  一喝された。 「お忙しいですか」と尋ねると、「みりゃわかるだろう」と吐き捨てるように

                  言われた。

                  ほんの数分前には、部下と談笑していたのに、自分にはがらりと態度を変えた。

                  その別の部下がライバルだったこともあって、上司の第一印象は最悪のものとなった。

                  当の上司にヒアリングすると、別の部下の方と話しこんでいたいたせいで会議に

                  遅れそうになり、あわてていた だけのこと。

                 「きつい言い方をしたなんて記憶は全然ありませんよ。相手のほうが反抗的言動をするもの

                  だから。自然とこちらも受けて立つような気分になったのは事実ですけれど」

                  以上の対話と上司と筆者の対話内容からして、私は「ホタンの掛け違い」のずれとは

                  異質なものを感じました。「きつい言い方はしていない」 とか「相手が反抗的言動する」の

                  発言からして、言い訳して、自己弁解している感じです。「何をとらえて反抗的なのか」

                  私だったら質問したくなる。このタイプの新任上司も指導の対象になりそうな感じです。

                  部下といえど相手を待たせたら、一言「すまない」くらいのマナ-もわきまえず、

                  「みればわかる」では上司としての適性を疑いたくなります。

                   但し、このように他人の非を指摘して評論家になることはできますが、自分自身はどうかの

                   視点も忘れず、もし身近に似たような例に遭遇したら、両者の成長を気求して支援させて

                   いただける機会があればそうしたいとふと思いました。上記のラベンダ-畑をじっとみて

                  いるとそんな心境に近づきます。

 

                           ▲   ボタンのかけ違い

                   筆者の 言う様に初めにボタンをかけ違えると、何処まで行っても直りません。

                   人間関係のずれは、時間の経この例では、筆者は、相手が先に敵対的態度をとったと

                   が思い込んでいた、断言しています。あげくの果てその部下は、「チ-ムを乱す問題児」と

                   上司によってみなされ、  その部下からは「えこひいきする上司」となった。 

                   かくして、たった一回の対話が数日で評価を固めてしまい、そのまま一年くつがえすことは

                    なかったとのこと。

                    第一印象がすべてではないものの、それがこの事例のように、人間関係の形成に

                    大きな影響を及ぼすことは、間違いの事実であると述べ、「ボタンのかけ違い」を自覚

                    したらどう対応したらよいかに言及しています。

 

                   第一は対話の場を設ける(これを相手に呼びかける)

                   上司に冷遇されていると思い込んでいる部下には、特に重要であり、緊急を要する。

                   そして、次の段階を踏んで上 司の気持ちを表す。

                   @ 日ごろの勤務に対するねぎらいの言葉をかける。

                   A 相手への期待と自分の率直な印象を述べる。

                   B 上司として問題の解決に努めたい気持ちを伝える。

                   C  その上で、何が問題の原因だろうかと問いかける。

                  ◎ 基本的には以上の4つのこと賛同しますが、両者間に強い不信感のある場合、

                    上司の呼びかけに部下は応じますか?

                     この場合、私は、第三者のカウンセリングのできる人を介して話し合いの打診を

                    してから始めるのがよろしいかと思います。

                    両者の反目の初めのところで、まずは、上司が反省してみて、部下に詫びることを

                    感じたならそこから開始するのがよろしいかと思います。

                    部下とも個別にカウンセリングしてみてその結果を上司に伝えた後に、

                     両者間の対話の開始が実現すると良い方向に進むと思います。

                    もう一つの注意点。

                     上司と部下は、日頃の地位のことにこだわらず、腹を割って思っていることを

                      率直に話し合い、相手の話している時は、批判せずしっかり傾聴し合う約束で

                     対話すること。 これが不可欠です。

                     筆者のいうその他の対応策は以下の二つです。

                    ●  年度の節目での上司の宣言

                       これまでのことは、すべてご破算。今日から全員ゼロからのスタ-トだ。

                     ● 日ごろの声掛けの確認  公平にやっているのかのチェック


   

                      










8月19日~26日 部下の力を引き出す その2

 

           8月19日~26日           部下の力を引き出す    その2

      

               1   章  できる上司の心得  

             

                   4      なぜ報連相がきちんと機能しないのか

               

                      ▲  報連相の不徹底は上司の責任

               報告、連絡、相談の「ホウレンソウ」が職場の原点だと言われきなる。これがきちんと機能して

               いれば、業務の流れにそれほど大きな支障は生じない。仮に生じても、早い段階で手を打つ

                ことができるのでダメ-ジを最小限に抑えられる。---だが現実は、機能不全に陥っているかの

                のようなところが少なくない。なぜだろうか。-------上司たちに聞くと「ちゃんと教えているのに

                実行しない 。」    悪いのは、部下だと言っているかのようだ。

                          しかし、部下たちに聞くと、違ったこたえが返ってくる。

                 「ホウレンソウするようにといわれていますが、いつすればよいか迷います。上司は会議や

                  外回りでほとんど席にいませんから。」 「相談にいくと、すごく面倒くさそうな顔をするんです。」

                 「忙しいから後にしてくれといわれることが多くて。いつだってそうです。」

                        上司の側にはそれほどの自覚がない。『面倒くさそうな顔はするとしても、そんなのは

                 ごくたまのことだし、忙しいから後にしてくれなどと言うことだって滅多にない。」

                にもかかわらず、部下の印象は異なる。上司と部下の間は、(特にあまり相性がよくない

                間柄では)こういう気持ちのズレは頻繁に起こるとのこと。

                筆者は、まずは、上司が自責の観点に立って次のように心がけてみることだと提言します。

               

                   @        部下がホウレンソウに来た時には、快く迎えてやろう。

                   A     手が離せない時は、『後」でなく、いつならよいか時刻を指定しよう。

                   B     超がつくほど多忙な時期なら、予めホウレンソウタイムを決めておこう。

                     こうした心がけが対話の潤滑油となり、連絡不徹底による業務上のミスや

                    事故などの未然防止にもなるとのこと。

                  その他、このホウレンソウタイムのことは、掲示板に表示するなどして「相談の時間」を

                  該当部下のために確保し優先することを表示しておくこともよいと思います。    


                        ▲  簡単にできるホウレンソウの「見える化」

                    この箇所では、前述のようなホウレンソウの課題に対して筆者が工夫した

                    チェックリストの活用の提言をしています。

                    ホウレンソウがきちんと機能していない職場には共通点がある。それは【見える化」が

                     できていないということだ。大切なことは口で言うだけでなく、目でみてはっきりわかる

                     ようにしておくのが「見えるか」の精神である。

                      ホウレンソウにしても、「もっと早くしろ」 「メ-ルでなく、口頭にしろ」 「結論から先に言え」

                      なとそのつど説教調で指示命令だけでは、部下の方が委縮してしまう。特にまだ

                      職業経験が浅い新人や若手職員には、予めポイントを箇条書きにしたものを提供し

                      一目でわかるように配置することが肝要とのこと。

                          ホウレンソウするときには、必ず これをみてから実行する ことと言って

                          チェックリストを渡しておけば、部下の側の習得も早い。

                       

                                  <ホウレンソウのチェックリスト>    

                          全部で15項目ある中で主要と思われる7項目を列挙します。

                         ○  悪い情報ほど早めに伝えよう。

                     ○  前置きは短くして結論、経過の順で話そう。

                     ○  事実情報と自分の違憲や憶測ははっきり分けよう。

                     ○  報告内容は5W2Hに即して伝えよう。

                     ○  Eメ-ルとファクスを用いた場合は、伝わったかどうかを対面によって確認しよう。

                     ○  不明なこと、判断に迷うことがあったら必ず相談しよう。

                     ○  どんな小さなミスも隠さず、正直に語る勇気をもとう。

                          

                           終わりから二番目の相談について次の箇所で筆者の意見を集約します。   

                       

                                 ▲   相談がないことはよいことではない


                           報告、連絡、相談の三つはどれも大切。でもあえていうなら、筆者は「相談」を

                           最重要視するとのこと。 それは部下が大事な判断を迫られることがある

                           からです。上司の叱責、嫌味などを恐れていては、役所、会社の仕事はうまく処理

                           できないことがあるからです。 

                           筆者は、報告、連絡はきちんとわかるように指示すればある程度できるように

                           なるものだ。しかし、「相談は、しなくても何とかなるため、部下は怠りがちになる。

                           特に良好なコミュニケーションが築けないとは職場では傾向として相談事は

                            少ない。相談しにくいから、したくないから、本来は上司の指示を仰ぐべきことまで

                           部下が自分の判断で行ってしまう。」

                           以上の4行の内容はさらっと書いている感じがします。

                          「相談はしなくてもなんとかなるため、部下は怠りがちになる。」

                          ◎ しかし以上の箇所は職場環境、従業員の服務規律に関わる

                                 問題を含んでいます。「安心して気持ちよく働ける職場づくり」の責任は

                                誰にありますか?   筆者も断言しているように、働く場の条件整備の責任は

                               上司側にあります。 しかし現実には、本当は上司に判断を仰ぐべきところを

                               「まあいいか」で過ごしていく怠慢ぶりのもとは上司に責任ありと私は感じます。

                               かって小さな物流会社の顧問をしていた時、社長に依頼されて作成した

                        「就業規則」に業務の遂行に際しては、「専断的判断」をしてはならない」と

                        書いたのを記憶しています。まさに「上司と相談」を意味します。取引先とのことで

                        会社に損害を与えないことを意識してのことです。尊大な言い方かも知れませんが

                        このようなリスクの有無の差ではないかと想像します。

                        ともかく、なんかトラブルになって「お前の責任だ」では部下の士気にも影響します。

                       「安心して気持ちよく上司も部下も働ける職場」にするには、上司から  「部下が

                       もっと進んで必要な時は何とか時間をつくって相談に応じるよ」とウェルカムの姿勢を

                       はっきり打ち出すべきと考えます。そのことが市民、国民サ-ビスの向上に 

                       つながると信じています。市民の前にでたとき、上司に対するストレスを抱えていて

                        どうして好感されるサ-ビスが提供できますか?


                      それから部下から相談をもちかけられることが少ない上司は、「相談するほどの

                      問題が生じていないのだろう」と考えがちだが、これは大きな間違いだ。

                      まずは「相談できないほど大きな問題を抱えているのではないか」と考えて

                      自分から一歩部下の方に歩み寄ってみることだ。

                      例えば残業の多い部下には、「いつもご苦労さん。このところだいぶ忙しそうだが

                      何か支援できることはないかな?」といった感じで。

                     

                     ◎   それもいいと思いますが、人は簡単には、今困っていること、気になって

                            いることなど、特に上司の前では弱みを見せたくないという防衛意識が

                            働くと胸襟(きょうきん )を開くことはしません。信頼関係がないと心の中は見せ

                            ないのが通例のことです。

                           日頃の上司の言行を観察していて何か感動するもの、共感するものを

                           感じない限り自ら心は開きません。

                           しかし、一度に過大な要望を抱かず、上記の例のようにな努力をすれば

                           何かのきっかけで道が開ける場合もあります。

                           それとともに、上司も胸襟を開くことも必要です。肩の力抜いて

                          「俺は上司だ」という構えをほぐすだけの度量の広さ、包容力そんなものが

                           自然と出てくると部下との距離は縮まると考えます。酒の席でなくても。

                            次に触れます「積極的傾聴」関係してきます。

                   

                              5   何故部下の話が聞けない上司が多いのか

                          前述のホウレンソウでは、報告、連絡は事実を伝えればよいので、部下に

                         とって余り心理的負担にはなりません。

                         対照的に「相談」は上司の顔色を伺わなければできません。

                         しかも相談事の大半は、悪い二ュ-にからんでいるもので、仮に現段階で悪くなくても

                         対応が遅れるとそうなりそうなリスクを秘めています。 

                          管理者にとって重視しなければならないのは、悪い二ュ-スの方。

                         そうであれば、上司は、部下の相談に気持ちよく応じなければならい道理を

                         わきまえねばならないのは当然のこと。

                          しかし、部下にとっては、「相談」は、両者の信頼関係がないと、なかなか

                          それはできません。上司に問われるのは、日ごろから部下に心を向けている

                          かどうか、聞く耳をもっているかどうかです。

                         カウンセリングの基礎となっている「傾聴」、筆者のいう積極的傾聴、

                         (  active listenning ) とは、ただ相手の言っていることをしっかりと

                        聞くだけでなく、聞いた後でその内容を要約して返すことも含まれています。

                        その返しによって話し手は、自分の顔を鏡でみるように、自分の心を

                        客観的に知ることでができ、「気づき」が得られ、自己開示進んでい きます。

                        それと部下の気持ちに共感して返すことも相手に良い印象を与えます。

                       さらに、その相談の時、部下の「相談に来てくれた」ことへの感謝、労をねぎらう

                       ことで相手に好感を与えることができます。

                        このように気分をほぐしておいて、叱責すべきことを冷静に話すと

                        相手も冷静に受け止めるものと思います。

                        相手に反省を促す場合などは、このような積極的傾聴が不可欠です。

                       「部下のかゆいところに手が届く」手法としての積極的傾聴は色々と

                       役にたちます。


                           6       何故あの人の部下は腐ってしまうのか

            

                          ▲     「  差別なく接している」のは思い込み?

                

                       筆者が上司の部下や後輩との接し方について聞いてみると、大半の上司は次の 

                       ように答えたとのこと。「私はできる部下にも、そうでない部下にも、差別なく

                        接しています。」多分嘘でない。本人の感覚としては、。

                        しかし、部下の側に聞くとそうでない。「できない部下」とレッテルを貼られた者の

                        多くは、明らかに差別されていると答えるものだ。

                        自業自得という面はある。やる気が表に出ない、仕事がのろい、受け答えが下手だ、

                        機転が利かないなど、上司に悪いイメ-ジをもたれる要因は少なくないはずだ。

                        しかし、第一印象やイメ-ジによって「できない部下」のレッテルを貼られた、まさに

                       そのことで、一層部下が落ち込み、委縮し、能力を発揮できなくなるという負の連鎖が

                       よくみられる。次の会話がその例である。

                        a   上司と部下との対話

                        「忙しいだろうが、この仕事を来週までにやってもらいたい。

                        「来週までですか。○○かxxの方法でよろしいですか?」

                        「おお、さすがに飲み込みがはやいな、、君は。どちらでもかまわんよ」

                        「わかりました。進捗状況は、週末にでも報告いたします。」

                        「 そうしてくれ。君に任せば安心だ。出来ばえを楽しみにしているよ。」

                        「ありがとう御座います」

                  

                       b    部下と上司との対話

                        「この仕事を来週までにやっておきなさい」

                        「来週までにですか」

                        「来週といったら来週だよ。何か不服でもあるのか?」

                        「いえ、そういうわけでは。ただ、このところ仕事がたて込んでいて」

                        「そこをちゃんとやるのがプロじゃないか。新人みたいなことを言うな」 

                            

                       aは仕事のできる部下   bは仕事のできない部下。前者は、できる部下らしく、要領の 

                       よい答え方。上司の方も励ましの気持ちのこもった言葉で応じている。

                       bの部下は逆に、要領が悪そうだ、と筆者は言うが、わたしもそれを感じますが、

                       それにしても、威張り腐って嫌味 たらたら。こんな口調で言われたら、メンタル

                      不調に成らないかと気になりました。いったん「こいつはダメな奴」と決めつけると

                       こんな高飛車な態度が習慣化してしまうから、上司に「自覚症状」のない限り

                       改善の余地はありません。


                      ▲  自覚症状がないからこそ深刻な問題(上司の資質に関わる)

                          上記のaとbの事例からして上司の差別は一目瞭然。このことについて筆者は

                         「上司は意識して使い分けているわけではないだろう。だから深刻なのだ。」  

                        『愛いやつ」(仕事はできるし、素直に従ってくれる)と見込んだ部下には、見守る

                       まなざしとなって、思いやりに満ちた言葉をかける。だからそれに応えようと努め

                       良好な関係が進展していく。

                        逆に『お荷物」とレッテルを貼っ部下には、見下し、 見放しの眼差しでにらみつけ

                        思いやりの欠けた高圧的言葉を浴びせる。そうでなくても、見下された部下は、

                        やはり自分は、ダメな人間、嫌われ者なのだと卑下しますます『お荷物」めいた

                        雰囲気を漂わせるようになる。

                        接する上司の側に自覚症状があれば、素直に反省して改めることもできる

                             のに、これが欠けていては他人に指摘されても、そんなことはないと否定され

                             改善の余地はない。

                        管理監督者は、当然部下の教育をする責任があります。しかし自分の問題点に

                             ついて自覚症状のない人は、「アンデルセンの裸の王様」みたいでは

                              部下の適切な教育ができません。この上記の事例のよう な指導が

                              必要な部下程、 慎重な配慮が必要です。自分が恥部をさらけ出しているのに、

                             それに気づかない上司は、うつの症状が出ていることを周辺の人々が知って

                              いるのに自分は「うつではない」と言い張って 病識の無さを露呈しているのと

                              似ています。適正な人事考課でもって、このような上司の昇格は防止しないと

                              関係者は大変迷惑します。「虎の威を借りる狐」では職場がうまく機能しません。

                              もう一つは部下の教育。たとえ劣った点が若干あったとしも、適切な傾聴の

                             姿勢をもって、愛情と忍耐で指導することが肝要かと思います。

 

                           以上のようなことについて上司が唯我独尊で人の意見を聞かないと周囲の

                              人々がそのつけを負うことになります。

                              また、 以上のことが欠けていると職場の士気に影響しますし

                               該当者がメンタル不調になれば監督者の責任問題とか

                              仕事の遂行上の支障など色んな問題が出てきます。

 

                         ▲     部下のやる気が出るのはどんな時か 

                          筆者が一都六県の300名に「一番やる気が出るのはどんな時ですか」 の 

                          調査をしたときの結果は、次のようでした。

                          賞賛、成功、挑戦、報酬(昇給、昇格など)、プレッシャーや逆境、叱責

                               以上が多い順である。

                          モチベーションが上がり達成感を得られるのは

                          「挑戦-成功-賞賛」の過程である。

                              この挑戦、プレッシャー、叱責などなどによっては適度なストレスがやる気を

                         促し賞賛、報酬など一定の成果があることを示しています。

                          しかし、誰でもがこの過程を踏むのでなく、一定の能力、性格のような資質が

                          あってこそストレス耐性が発揮できます。

                          反対にこの耐性の弱い人は、「プレッシャー-失敗-  叱責」の過程をたどるとのこと。

                         ◎これは調査の前からかなり予測できることであって、さらりと流してしまいそうな

                           記事なのですが、3名が叱責された時にやる気がでると答えています。

                         この3名は、多分仕事もでき、ストレス耐性も強いと感じました。

                          仕事の能力、この耐性も弱いのに、叱責されてもやる気を出す部下は

                          上司が指導力があると感じました。

                          ストレス耐性を育てることも大事な教育の一つです。

                          とかく上司は、実績向上に心が奪われて部下の働きを短絡的に見るのでなく

                          劣った部下ほど 暖かい眼差しで見守る度量があると、その部下も

                          成長する機会が出てくることもあります。

                          ある総務部長が私に語っていましたように、短距離競争に負けても、

                          中長距離競争で勝つ社員に育てたい。しかも、この先他社に行っても

                          そこで「間に合う社員」に育てたい。この言葉の意味の大切さを痛感します。

                             ◎ 筆者の調査記事でさらに念押ししたいこと

                            ●  できる部下の承認、励まし、チャレンジによるエンパワーメント、報酬等は

                              確かにモチベーションを上げますが、「燃え尽き症候群」にならないこと

                              これが要注意と感じました。それとこの先管理職になれそうな部下に

                              対しては、人間関係を良好にするカウンセリング、コ-チングの勉強を促す

                              ことも有益かと考えます。

                             ●   できの良くない部下に対しては、自信をもたせる指導。カウンセリング等

                         たとえ結果がよくなくても、それに至る大事な通過ポイントを部下と共に

                         考え、適宜アドバイスして、失敗してさらに落ち込むのを防止して

                         気持ちを整理させて次の機会で少しでも改善できるよう支援することが大事と

                         考えます。認知行動療法的に言うなら、失敗の中から視点をかえて

                         学習することで、その人の良き資質が発揮される時が来ることも期待できますので。  






 




              



8月14日 部下の力を引き出す その1

 

             8月14日  部下の力を引き出す   その1      できる上司の心得帖  本田 有明氏著より


             すでにこのような内容 の記事は、コ-チAの配信便やグロ-ヴィスの佐藤隆司先生の

              著書より引用した記事をブログで掲載しいますが、若干多少重複する箇所もあるかも知れ

             ませんが、結構色々と、企業、官公庁の管理職の方々に参考になるのではと思って

             自説も述べながら紹介させていただきます。

             この書のことを知ったのは、つい最近社労士会から様々な書類の中にこの書のことの

             案内のチラシをみて興味を覚えブログを書くことにしました。管理職の下で働く方も

             この書は役立つと思います。 例として「パワハラ」についての研修をしたときの記事。

             パワハラの線引きの困難な例。上司からの過大な要求と過少な要求の例。

             後者は、むしろ「嫌がらせ」になるかも知れませんが。

                「あなたが上司から言われてうれしかった言葉と腹か゛立った言葉を上げてください」

               受講者からの回答は、概ね常識の範囲内におさまるが、まれに、それら二つが

               ランクインすることがあるとのこと。その代表例は、「君に任せた」だ。

               この言葉でうれしくなる例、「君ならもう任せられる」「ちょっと荷が重いが君なら

               やり遂げてくれると思っている」

                逆に「君に任せた」と言われて、部下が腹を立てる例。

                「君は、この程度の仕事しかできないからな」

               「失敗したら自分で責任とれよ」そんなマイナスのメッセージを言外に受けた時。

                要するに上司と部下の日頃の信頼関係が反映すると筆者は述べていま す。

              朝出社して部下が上司に「おはようございます」といった時の上司の表情、態度。

              こんなことを私は想起しました。

                              EZ118 ひまわり.bmp

                               こせこせせずお互いにおおらかな気持ちになって

          

               1 章   できる上司の心得

                1   部下のやる気を奪う言葉を口にしていないか。                       

                  

                      <モチベ-ションを下げる言葉>

                  筆者が中堅職員の研修などで「上司から言われたいやな言葉は何ですか」と

                   どこでも同じような答えが聞かれるとのこと。

                     「 そんな仕事は新人でもできるぞ」

                     「ずいぶん偉そうなことを言うじゃないか」

                     「何年ここで飯を食っているんだ」

                     「そういう話は後にしてくれ」

                     「君の意見など聞いていない」

                     「ほかにやることがあるだろう」

                  おちょくる、無視する、プライドを傷つれる、話をそらすといった言葉づかいが指摘

                  されるとのことです。

                  正面から向き合ってきちんとはなしてもらえば、部下の方もそれほど大きな不満を感じ

                  ないもの。あえてワ-ストワンを選ぶというと「ほかにやることがあるだろう」になる。

                   おちょくったり、プライドを傷つける言葉ではないが、上司逃げ腰が感じられ、そこで

                   コミュニケーションが断ち切られてしまう。

                    ちょっと 意地悪な見方をすると、実力が伴わない上司には、とても便利な言葉だ。

                    「そういう話は後にしてくれ」と「ほかにやることがあるだろう」の二つだけで、とりあえず

                    部下を煙に巻くことができそうだから。

 

                   ▲  つい上司が口に出してしまう心理

                        上記の6つの言葉を上司がつい口に出してしまう時の心理状態

                          部下の言い分に一理ありと自覚している。

                          「それよりこれをやれ」と明確に示すことができない。                   

                          自分が却下する理由を論理的に明確に説明できない。

                         対話を続けても説得できる自信がない。

                          むしろ部下に言い負ける恐れを感じる


                      つまり、「痛いところを突かれた」 「自分にはそれをうまく処理できない」と感じたら

                       思わず言ってしまう逃げの言葉なのである。

                       これは上司が新しい職場に来て、まだ業務の実態を十分無把握しておらず

                       そのことを周囲の者に悟られるのは沽券(こけん)にかかわる、などと思っている

                       場合によく見られる現象なので人は注意すべしとのこと。

                       そうした心理に部下の側は敏感なもの。

                       「この人は自分に都合が悪くなるとごまかす」    「部下の話を正面から受け止めようとは

                       しない」----そう判断すると、部下は胸襟を開かない。(本音を言わない)

                       ではどのように対処すべきか ? 以下筆者の見解

                       「ほかにやることがあるだろう」と言いたくなったら、いったん口を閉ざし、次のどれかの

                       文脈で説明するよう心がけて欲しいとのことです。

                       「それは言い指摘だね。しかし、どうすれば実現できるのだろうか」

                       「きみの意見は面白いが、こういう障害があるから時期尚早だと思う」

                       「その案より、私はこちらの方が先決問題だと考える」

                       「今即答できない。○○までに回答するからそれまで待ってくれ」

                      ◎上記の四つの例は、相手の主張を傾聴しつつ自分の意見も言う

                       アサ-ションの手法を意識した感じです。

                       これだと、不調和音はでないと思います。

                       筆者はどういう形であれ、逃げない、ごまかない。率直に語ること。それをモット-に

                       すべきだと言います。どんな優れた管理職でも、部下の質問や意見に即答できない

                       ことはある。そんな時は、いつまでに回答するからそれまで待ってくれでよい。

                       誠意は必ず相手の心に届く。 期日さえ守れば信頼関係は損なわれない。

                        私も賛同します。

                         

                               2          無意識のうちに革新を妨げていないか

               

                              ▲     ベテランの管理職に見られる傾向    

                      イノベーション(革新)チャレンジ精神など民間企業では、至極当然なこととして

                      広く受け止められ、私自身も自動車部品工場を訪問した時、経営者の案内で

                      現場を見せて頂いた時、多くの「改善提案の掲示」を通して社員さんの努力の実態

                      についてみてきました。

                      これとは対照的に、筆者の指導された官公庁では、いわゆる 「お役所仕事」では、

                      ベテランの管理職に従来のやり方を変えようとする動きに対して抵抗する人々が

                      いることが指摘されています。

                      筆者の見解では、「若者の特徴が既成の価値観への反発とすれば、年配者の

                      特徴は価値観の愛着」と語っています。

                      コンサルの立場とちがって、社労士など仕事上お役人とお付き合いしている側から

                      すると、行政サ-ビスの質の問題でいろんな苦情を言いたくなることがあります。

                       監督署、労働局、職安では信頼関係があるせいか不快な思いどろか

                      感謝の気持ちもあります。 しかし、 行政書士の仕事では役人によっては、とても

                      不快な気持ちになります。公文書の細かい指示に有無を言わせず従わせたり

                       仕事のことを余り知らないとみると高飛車な態度をとったり。

                      上記の「価値観の愛着」というよりは、お客の立場からすれば、時として

                      権力の座にあぐらをかく「役人根性」と言えると思います。

                      ですから、若い職員が仕事上のことで問題意識をもって「行政サ-ビス」について

                      上司に改善点について進言しても、聞く耳を持たないことだってあるのです。

                      民間の利用者側が不自由に感じていること、道理にかなった要望など 

                      速やかに改善して頂きたいと 切望しています。

                      かって商業登記の資料の閲覧 のことで、名古屋法務局の担当者に拒否された

                      行政監察局に訴えて改善してもらったこともありました。

                      今はこんなことは情報処理と開示が進んでいますので起きませんが

                      こんな手段には余り訴えたくありません。

 

                 3       できる上司は、どこでつまずくか    

 

                              ◎   できる人は、何でも自分でしてしまう

                  筆者によると何年か前「なぜ できる人は"できる”人を育てられないのか」という本が

                  ベストセラーになったとのこと。この場合の「できる人」は個人として能力の優れた人

                  であって、「職場全体の力を押し上げれる人」ではない。

                   個人的な能力のすぐれた人は、管理職になってからも、重要な仕事を自分で

                   抱え込む傾向がある。部下、後輩より優秀だから。人に任せるより、自分でやった方が

                   安心できるからだ。---------ということで「できる人」は「できる人」を育てることが下手だと

                   言われる。------しかし、一人で何人分の業務をこなすので問題は生じないが

                       職場全体のモチへ゛-ションは低く留まり、若手職員の危機意識 問題意識は

                        育たない。やがてその人が異動になった時、災いは一気に表面化する。

                        「次の人材が育っていない」ことのつけとしての災いが。

 

                          ▲  君に任せたた゜けでは思いが伝わらない


                       筆者が言うには、ここで注意を要するのは、仕事の任せ方だ。多忙な人は、周りの

                       人に仕事を割り振るとき、細かい説明を省いて君に任せたで済ますことが

                       少なくないとのこと。こ心言い方は、心地よいセリフであるがこれに不快感

                       戸惑い、不安な気持ちをもつ部下もいます。

                       まだ、習熟度の低い部下の方は、コミニュケ-ションもまだ十分でない。

                       そういう段階で君に任せたと言われた時、誤解、邪推の予知が生じやすい。

                       「君に任せた」の前に次のような説明があるとよいとのこと。

 

                      「君ならもうこのくらいの仕事はできるようになったと思う」

                       (日頃の上司の指導、助言の結果、 信頼関係のある場合)

                      「  緊急事態が発生したので、ここは君に頼むしかない 」

                       「本来は山田君の仕事なのだが、やりくりがつかないんだ」

                       このような言い方で納得を引き出すことができる、と筆者は言っていますが

                      場合によっては、もう少し丁寧さがほしいことだってあります。

                       上司としては、その時の部下の状況もねぎらった言葉があると信頼関係を

                       崩さないと思います。

                        お盆のくつろぐ時に突然言ってこられた時、相手はどんな心境になるのか

                        それを考えず、一方的に依頼されると感情的になります。

                        (メンタル不調のような人なら気持ちは理解できますが、そうでない一般の場合

                        突然で申し訳けないがxxxのため頼むよ。そんな言い方もひつようかと感じます。)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           

            












          






                       


 








 8月10日 自分感情を制御できない上司のパワハラの「ツケ」

     


       8月10日 自分の感情を制御できない上司のパワハラの「ツケ」

             

              サントリ-HD賠償命令  メ-ルマガ労働情報より配信

              パワハラで休職した社員の東京地裁判決

               時事通信  2014年7月31日の記事より

      

        サントリ-ホ-ルディングスの男性社員が上司からパワハラを受けて休職を余儀なくされた

        として同社と上司らに約2400万円の損害賠償を求めた訴訟の判決が7月31日東京

        地裁であった。本多知成裁判長は、パワハラを認め、同社と上司に297万円の支払いを

        命じた。同裁判長は、中堅社員だった男性に、上司が「新入社員以下だ」などと発言した

        ことについて「注意や指導としての許容限度を超える」と判断した。 

               判決によると、男性は2006年4月から上司と同じ部署に所属し開発を担当していた。

        システムの稼働開始を前に上司からの指導回数が増えて精神的に追い詰められ

        07年4月にうつ病と診断された。

        別の部署に配置換えとなった後一時休職した。

               近年では、安衛法の改正に伴って、上司に起因する部下のメンタル不調に関わる

        労災訴訟では、会社側敗訴の事例が増えている。

        そのような時代の趨勢を上司側は念頭に入れて、リスク対応が求められる時勢に留意し

        上司、経営者は慎重に対応していかないと、会社としても世間に恥をさらすことになり得ます。

       かって豊田自動車の産業医の先生がメンタルヘルスの研修で言っていたこと、

       「自分の心のコントロ-ルのできない人は役員に推薦しません」と断言したことは

       上記のことと関係しています。

       豊田自動車の堤工場で期間工して働いた人の話ですと、グル-プリ-ダ-の人が

       非常に親切にメンタルケアをしてくれたそうです。

       他の期間工経験者の人は、上司から正社員にならないかと誘いを断ったと言って

       いました。 その理由は仕事の緊張度の強さと感じました。

       だからこそ、自他共にメンタルケアがしっかりしている人が期間工などのケアの仕事を

       任されるのです。

 






8月3日 リ-ダ-は「Xスポット」をつくる 市毛智雄先生執筆より

 

        8月3日  リ-ダ-は「Xスホ゜ット」をつくる     市毛智雄先生執筆より

                     7月30日   コ-チAより配信


         この記事では、上司は部下の目標達成のモチベ-ションをどのようにして高めていくかが、焦点に

        なっていて、その手法として、「視点を変えたポジティブな志向」の実例が出ています。

        通読していて、これは「認知行動療法」でも使えそうな感じがしました。

        マラソンでは、「Xスポット「という特異な地点があるといいます。

        それは、42・195kmにもおよぶレ-スの終盤の42キロ地点。ゴ-ルまであと数百メ-トルという中で

        ランナーの脳内に、ある変化が現れるそうです。痛みや疲れを軽減するエンドルフィンなどの化学

         物質が脳内に分泌され始めるのです。するとランナーたちはすでにすでに疲労困憊してるにも

         関わらず、ゴ-ルへのスピ-ドが加速されるとのこと。

         

        また、こんな実験もあるとのことです。

        あるカフェで、コ-ヒ-を10杯飲むと一杯分無料。というサ-ピスを提供することにしたとのこと。

        客が一杯飲むごとにスタンプを押し、客がどのくらいのぺ-スで、コ-ヒ-を飲みに来るかを調べる

        のが目的です。すると面白いことがわかったのことです。

        10杯目に近づくにつれ、来店する間隔が短くなる傾向があったのです。

        一杯分が無料になるという目標達成に近づくほど、目標達成への意欲が強くなり、行動の速度

        が増していったと考えられます。これを心理学では、「目標勾配効果」というとのこと。

       (仕事でも、目標に近づいたと感じれば、モチベ-ションが向上します)

 

        人は「目標に近づけば近づくほど、その目標に価値を感じる」ようになり、そして自分の中で

         目標の価値が高まれば、「その目標を達成したい」という想いがなっていくと筆者は言います。

         「もう無理だ」と思っても、「目標達成まであとわずかだ」と認識できれば「もう少し頑張って

         みよう」と新たなエネルギ-が湧いて くるとのこと。、

 

         どうやら人は目標に近づくほど、目標達成を実現していこうとさらなる心身の力を得られる

         ようです。続さらに筆者は次のようにいいます。目標までの距離感が変わることでも、

         同じ効果を期待できるとのことです。

         ポジティブ心理学の第一人者、ショ-ン・エイカ-は、「Xスポット」を意図的につくることで

         相手がもつ、ゴ-ルまでの距離感と目標の価値に影響を与え、目標達成をより促進できると

         語っているとのことです。実際にそれを実践し、部下の目標達成を加速度化させているり-ダ-が

         いるとのことです。


        筆者があるメ-カ-の営業リ-ダ-のコ-チングをしていた時のこと。

        従来の商品力をウリにした営業スタイルでなく、お客様の課題を深堀し、提案していくソリュ-ション型

        営業スタイルを営業組織へ浸透させていく改革に頭を悩ませていたとのこと。

        従来の営業スタイルからなかなか脱却できない部下に、「まだそんな営業をしているのか」という

        言葉をつい、部下にも、自分にも投げかけて いるような状態でした。

         目標のベンチマ-クである提案件数の数字も伸びず、リ-ダ-として苛立ちは募るばかり。

 

         筆者が言うには、コ-チングでは、(視点を変えて)

          「できていない点」ばかりでなく、「ささやかでも、すでにできている点」にもフォ-カスを当てて

          いくことにしたとのこと。

         例えば「スタ-ト時と比較して、今実現できていることはなんだろうか?」

         「部下の行動で変化したことは何だろうか?」など、すでに起こっているポジティブな変化やその

         兆しをたくさん取り上げていったとのこと。

          すると、達成できないことばかりに目がいっていた営業のリ-ダ-の中に、

          「部下が起こしている変化や、すでに実現しつつあることもある。目標への到達を急がし過ぎた

           せいで、部下たちは、目標を果てしなく遠くに感じてしまっているかも知れない」と新たな気づきが

           生まれたとのことでした。

           そこで彼は、あることを決めました。

           目標のベンチマ-クを「提案件数」から営業活動のステップしとして提案の前段階である

           『どれくらいお客様から課題を引き出せているか」に変更したとのことでした。

           つまり、最終ゴ-ルに向けた指標をそれまでよりも数ステップ前に置くことにしたとのこと。

           同時に部下への問いかけを「もうここまできているのか」 「すでにできているのは何か」といった

          言葉に変えていったそうです。

               営業のリ-ダ-の部下に対する関わりの変化が、部下の目的意識に影響を与えていったとの

           ことでした。それは次のような部下からの報告からも伺えると筆者は述べています。

          『以前に比べ、ゴ-ルが手前に見えているので、軽やかに動ける感じがする」

          その後、ソリュ-ションスタイルの提案件数は約3・4倍も向上し、新しい営業スタイルも徐々に

          浸透されていったそうです。

                          EZ137  ひめさゆり.bmp

                                          ヒメサユり

                           

           ◎  以上の記事について私の感じたコメント

            筆者の使用した「ポジティブ志向」のスキルは、CBT  (認知行動療法)の感情、思考、行動

            の記録を通して、認知の修正にも使います。

            但しこのスキルがどの職場でもうまく機能するとは限らないと思います。

           前回でも別のコ-チAの配信便で述べましたように、職場環境の上下の人間関係が

          上からの命令指示型では困難な感じがします。上司がノルマの達成のために俺らを

           うまく口車に乗せようとしている。そんな反感すら出てきそうです。

           それとコ-チングスキルのみでなく、カウンセリングも必要と考えます。

           ノルマ達成に行き詰ったり、苦闘しているときなど、ただ視点を変えるだけでうまく

            運ぶでしょうか。部下が苦戦しているときの気持ちを上司が共感しその時の課題を

            共有し合うことで信頼関係が生まれます。

             所詮人は感情の動物。 上記 のスキルは、信頼は関係が乏しいと部下は「そのスキル

            で操作されている」と不信感を抱く逆効果も懸念します。    

7月26日 真ん中に立つり-ダ-シップ 栗本渉先生 執筆

 

           7月26日        真ん中に立つり-ダ-シップ   栗本渉先生執筆

                                   コ-チAからの配信メ-ルより    『笛吹けど部下踊らず」の孤軍奮闘のリ-ダ-

                『灯台下暗し」 上司が部下との関係で悩んでいるとき、

                筆者は、「まずは、身近な顔と顔を突き合わせる対話」のことから指摘しています。

                 組織のエグゼクティブでは、コ-チングを受ける過程で何を入手しているのか?

              コ-チングの研究所がエグゼクティブ85名に効果を実感した項目について調査し、その結果

              全21項目の中で上位に挙がったのが以下の5項目。

              1 ビジョ ンの明確化       2   フィ-ドバックの受容     3  自己認識の向上

              4  新しい方法への挑戦     5  組織目標の明確化

   

               今日では、これらにいて、リ-ダ-の行動や職場への影響といった観点で具体的ケ-スを

               もとに紹介したいとのことです。


              新規 の創出を期待されるサ- ビス業界王手の事業部長A氏。それまでは、幅広い経験と

              人脈を活かし 、数々の成果を上げてきたが、新しい事業部では、何もかも 初めての

               体験。新しい組織をり-ドする立場になったものの、思うようにチ-ムをけん引し切れずに

               いたとのこと。

               「部下たちの前でビジョンを語っても、伝わっている実感がない」

               「議論をみている限り、彼らの視野がせまいように感じる」

               「いつでも自分に相談できるように部屋のドアを開けているが、誰も来ない」

               前に立って未来を示し、後方からチ-ムの方向を確認し、常にオ-プンマインド。

               リ-ダ-としての「志」や、「何かしよう」という気持ちは偽りのないものとして伝わって

               来るとのこと。

               しかし、同時に自身の理想と現実のギャップに困惑しているようでもあったとのことでした。

              その困惑の理由を筆者の目の当たりにしたのは、ある会議に同席した時のこと。

              A氏と事業部のキ--ソン5人が参加の時。一見活発な意見交換が行われているように

               見えたが、数分後、漠然とした違和感を筆者が覚え,間もなくその原因に気づいたとのこと。

              「誰もがお互いの顔をみて話さないのです」 

              「リ-ダ-であるA氏顔すら見てないのです」 筆者がそのことを指摘すると、気ずまい沈黙が

              流れた後突然ある女性のメンバ-が口を開いた。

              「メンバ-と一緒に仕事をしている実感がない。実はAさんに対してもそう感じていて、自分に

              とって身近ではない気がする んです。」

                ミ-ティング後「彼らの現場の中に僕はいないということか」とA氏は肩を落とし

               ながらもA氏はその言葉は何かを確信しているようにも聞こえたとのことでした。

                

                  そしてA氏自らある取り組みを行うことを決め、結果が職場に変化をもたらすことに

                 なったそうです。

                 A氏は女性のメンバのフィ-ドバックを契機に自身のリ--ダ-の「ポジショニング」について

               考えを巡らせたそうです。(後述の自分のデスクを事業部のフロアの真ん中に置く)

               チ-ムの前に立って方向性を示し、チ-ムの後ろから様子を確認することはしてても

                チ-ムを真ん中から実感する機会が余り少ないではないか。そう考えてある方法を思い

                ついたとのことです。自分のデスクの配置の工夫です。

                このA氏の「気づき」のレベルは高く、私が『カウンセリングの手法」で各段階で例示しました

                最上位のAランクの人と思います。一寸視点を与えれば『打てば゛響く人」なのです。

                部下とどんな接し方をしているのか(アソシエ)

                それらの各部下とのアソシエを外在化(ディソシエ)してみて気づくことが以下のこと。

                「事業部のフロアの真ん中に自分のデスクをつくった。ひっきりなしに繰り返えされる

                 お客や他部門との交渉、部下同士の喧嘩もよく聞こえてくる。 」

                 まさに現場はリアルを実感できるとのことです。

                こうしてA氏はオフィスの真ん中で「絶え間なく会話の真ん中に居る人」になった。

                    そして自分は、現場から何を必要とされているのかというリ-ダ-としての新しい

                    役割を徐々に見出せるようになったとのことです。

                     A氏は現場が見えたことで、自分の役割が明確になり、メンバ-とともに

                     ビジョンに向かった行動ができるようになった。会話や相談も活発になり

                    メンバ-自身のモチベ-ションも している社員と共に現場を実感しながら、ある時は

                     前に立ってポジションを語り、またある時には、後ろに回って集団の方向性を

                    把握する、そんな存在へと変わっていったとのことです。

                  

                   ◎ 私自身この記事を通読していて感じたことは、今回の企業の事例は色んな企業で

                       あり得る事例ですが、コ-チAのアドバイスがどうとか、女性 の社員の 発言が

                       どんなインパクトを与えたとか、A氏の力量がどうとかで片づけてしまうのでなく

                      経営者 、管理監督者等 は、今回のような問題に対して日頃どう社員を指導している

                       のか、それによってどんな職場環境になるのか、ここが大事な要であり、

                       社員各自の提言にどの程度傾聴しているのか、それとも指示命令に従わることに

                        終始しているのか、その事業所の実態によってこの事例が参考になったり

                        ならなかったりする感じがします。

                       まさに『ストレスチェック」と関係してきます。         

7月18日 職場のメンタルヘルス 過敏性腸症候群

 

            7月18日         職場のメンタルヘルス 過敏性腸症候群


               最近私は、特にストレスを受けているわけではないけれど、便秘 気味で、たちが悪い

               ことに、就寝が近づく時刻になると、その反動として何度もトイレにいき、しかも留まる

              時間も長いし、排出の際勢いがよくて痔の出血で難儀しました。医学辞典等で調べて

               何となく、この症候群ではないかと疑い、つい最近、毎年受診する病院の胃カメラ検査の

               予約の 際担当医に聞いてみました。まずは、薬の副作用に起因した症状と思われる症状

                から入って専門医の診断を伺おうとしましたが、「言ってることがわからない」といって

              突っぱねられた感じでした。かなり混んでいましたので、医師も副作用にからめた

              患者の哀訴は聞きたくなかったのではと思いました。

              しかし、信頼関係のある医師とでは、たとえ専門から少し外れた医師といえども

               納得できる説明を聞けました。

               その例が昭和区御器所の能登肛門科の先生です。一見して何か厳めしい感じがしますが

               患者の気持ちを汲み取って対応して下さる先生です。

               前述の医師とのこともあって痔の治療のついでに、「過敏性腸症候群」のことを質問

               しました。もう30年余りのお付き合いしていて私のことをよくご存じの先生です。

              「この病気は、最近職場の若い社員に多く、ストレスを受けると腹痛、下痢、便秘の症状

               になる。」 「出社拒否ということですね」 「そうだね」といった会話になり

               即座に自分は 、便秘するが、下痢、腹痛はなく、この病気でないことがわかり

               すっきりしました。

               この先生とのお付き合いの中で一番印象に残っているのは、かなり痔の出血があった

               8年ほど前の頃。 当時大腸検査のことも念頭にあったとき、先生の一言であのきつい

               検査の受診を決断しました。「自分は長年痔などの出血をみていて、血の色を診れば

                 痔の血か、大腸の血なのかわかる。あんたのは、大腸の検査を受けなくてよいとは

                 言えない。」この一言で杁中の聖霊病院を受診し、ポリ-プを9個も切除しました。

                 もう少し遅れると癌になっていたようでした。この先生に助けられたという印象は今も

                 もち続けています。

              今回の医師と患者との関係のことは、職場の上司と部下の関係と重なることがあるかと

               思います。「認知のズレ」が重なると不信感が増してまさに心身症のような状態になって

               しまいます。つまり、ストレスが起因して体の色々な箇所で症状が発生 します。

               それならばストレスをどのように緩和したらいいでしょうか?

                   とかく、まず現場で問題が発生すると、どうしても自分中心の主張になって相手に

                   分かって欲しい気持ちが高ぶってしまって、「なんだ、自分勝手なことを言いおって」と

                   受け止められやすくなります。

                   ですから、能登先生の時のように、質問して 客観的把握を共有してから、自分のことに

                   触れると、聞き手の医師も理解しやすくなって会話が進むと思いました。

                   上司との問題も、認知の視点を変えることで両者が不快になるのを回避することも

                    あり得るかと思います。認知行動で出てきます「選択的適応」とはこんな工夫も

                    該当するものと感じました。

7月5日 働きがいを支えるシステムを社員が作った例

 

           7月 5日   働きがいを支えるシステムを社員が作った例

                              AERA  7月 7日号より

            7月1日のブラック企業の「偽りの働きがい」のPRとは正反対に社員さん達が各自の

           創意工夫を結集して「「働きがいを支える柱となるシステムを作り上げた2社の例を紹介します。

           ともに100名に達しない規模のベンチャー企業のため、社員の潜在的に持っている力を

           トップダウンの通例に反してあえてボトムアップしているところにまず興味を覚えます。

 

                    ▲     会社を「自分ごと」に

             会社が社員の声やあり方を尊重すれば互いへの「尊敬」や「信用」が生れる。働きがいは

             おのずと高まる。後払い決済サ-ビスを提供するネットプロテクションズは、トップタウンが

             一般的なベンチャー企業にあって「ボトムアップ」を徹底している。

             例えば、新入社員の 採用、研修は、人事部でなく、手を上げた社員たちがつくるワ-キング

            グル-プが担う。 柴田紳社長(38)は言う。「会社が社員をコントロールする力が弱まれば

             会社が揺らぐこともある。でも、個々の社員が会社の仕組みづくりに参加して、会社のことが

             「自分ごと」になれば社員の中に経営の当事者意識が生れます。それが働きがいに

             つながる。」 「ボトムアップ」のメリットは他にもあった。様々な部署のメンバ-が採用にかかわる

             ことで、現場がリアルに求めている人材を採用できるようになったのだ。

                  社内のリラックススぺ-スを設計したのは、いい働きや制度を考える、風土づくりを

             考える(よりよい社風づくり)ワ-キンググル-プだし、会社のビジョンも、一年かけて全社員で

             作り上げた。     

                ◎  個々の社員が率先して会社の労 務管理に関わる仕組み作り参加する発想は、  

                     うまく機能すれば、会社内の経営者との一体感が生れ、社員の自信、モチベ-ションは

                     アップするなどメリットは大きいですが、人事に関わる仕事は、専門的知識

                      経験を要するだけに、この会社のように有志に権限を委譲すること自体に

                      リスクを伴い、うまくいかない時は会社の存亡の危機にもなりかねません。

                      しかし、柴田社長は、現場の人材ニ-ズによく耳を傾け、有志社員の意向も

                     汲んで慎重に英断したものと思われます。                      

  

                 1991年設立のソフトウエア会社アクロクエストテクノロジ-は、「公正」を維持する仕組みに

                  こだわる。例えば、社員を公正に評価し報酬を提供できるよう、独自の評価システム

                  「ハッピ-360」を作った。上司、部下、同僚など様々な視点から評価するというだけなら

                  珍しくはないが、この会社では、約80人の社員全員が参加する『査定会」が開かれる。

                      スクリーンに社員一人々の実績と評価が映し出され、80人が意見を交わす。

                  『仕事に手をつけるけれど最後までやらない」と指摘されたことがある入社5年目

                  27才の男性は言う。「かなり、的確に、論理的に指摘され、逃げ場がないと感じますが、

                  自分ができていない部分が明確になり、改善するきっかけになる。審査会には

                  感謝しています」

 

                  ◎   とかく企業の人事考課は、どうしても評価者の主観に左右されやすく、

                       両者間に感情的しこりが生じて反目の原因になりやすい。

                       このような『査定会」で公表され、当人にとって自己の弱点が指摘されて

                       痛い心境になる時もあります。しかし、この若い社員さんの指摘されるように

                       『的確」 『論理的」指摘もさなれ、公正な評価を受けているとの印象は、自分を

                       客観的に見れて自己の改善点が明確になると、次のレベルアップに

                       繋がります。

                       また全社的に見て自社の社員は  どんな長所、 短所があり、それらを

                        どう克服していったらよいかという問題意識をもって研修会を開くことも可能に

                      なります。  

                       とかく、以上の二社の実践は、一般ではコンサルの指導を受けていますが

                       現場の社員さんが日々の仕事の中でリアルに求めている二-ズを熟知している

                       のは、外部の専門家でなく、自社の社員さんであることの自覚が貴重な会社の

                       新しい仕組み づくりの起爆剤になっていることに大きな意味があると思いますし、

                       そのような成功体験が、各自のキャリア形成の過程の中でも貴重な足跡になる

                       と痛感しました。










7月1日 働きがいは搾取の口実 AERA 7月7日号より

 

              7月1日  働きがいは搾取の口実   AERA 7月7日号より

                             "  ブラック企業の巧妙な手口に洗脳されるな"

                  現代の日本では、政界、産業界、教育、医療などでは、とかく口車に巧みに乗せて

                  人をだます手口がまかり通っているのが悲しいかな現実です。

                  今回も登場するのが、「ブラック企業の悪どい手口」です。

                  

                 ITベンチャーに転職した20代の女性。入社時の研修で企業理念を説かれ、感動した

                 という。「ビジネスにはル-ルがあります。会社では社外のル-ルは通用しません」

                 「労働とは苦役 のことで、お金のために働くのは本来奴隷のやることこと。皆さんは

                  働くことを通して心身を成長させる"勤労"をしなければなりません。」大学を卒業して

                  最初に入った会社では、「軍隊のような研修」を受けてうつになり退社。

                  「ブラック企業だった」と思っていたはずだったのに。2社目となるこの会社で研修を

                   受けるうち、「前の会社に適応できなかったのは、自分が会社のル-ルを理解して

                   いなかったから。一体感をもてなかったんだ。」という気持ちになったという。

                

                    「金のために働くな」

     研修1カ月続い朝8時から夜11時半まで拘束されたのにこの間は無給。業務が

  スタ-トした後は、サ-ビス残業を強いられた。「お金のために働くのは奴隷。

  自分は違う」と思うと、残業代は 請求できなかった。「上司のいうことは絶対」

  と半ば洗脳されて、セクハラも我慢した。

      研修では「会社のル-ルを知らない親や友達のいうことを聞くな」とも刷り

  込まれたので、 誰にも 相談できない。3カ月後には再びうつ状態に陥り、

  今も休職している。

      女性から相談を受けたNPO法人POSSE理事の坂倉昇平さんは、言う。

       「これは明らかにブラック企業ですが、彼女は働いている間は、ブラック企業だと

          感じていなかった。

                   

            ポイントは、入社前に持っていた価値観をはぎ取り、"働くのは、お金のためでなく、

           お客様や 自分の成長のため"などの理屈を押し付けること。"働きがい"を掲げてサ-ビス

           残業や滅私奉公を正当化し、従業員を使いつぶす。この会社では、カルトのような

           "洗脳"が行われ ていました。」                       

           別の事例ですが、介護施設の正社員だった40代の男性も、この手の洗脳を

    受けた一人だ。

           会社から、数百ぺ-ジの分厚い「理念集」を渡された。年に一度、その内容を問う

          テストがあって満点以外は不合格。不合格が3回続くと間違えた部分を

   10回書かされる。

         創業者のブログや 社内報を読んで月に一度感想 を提出せよ、という

   課題もあった。強調されたのはやり、  働くのは、「お客さまのため」であり、

   「自己の成長のため」だ というメッセ-ジだ。

          職場でお金のことをいうのは、恥ずかしいという雰囲気が漂い、男性も

   「限られた予算は 利用者のために使うべきで、自分たちの残業代として

   使うべきでない」と、残業代の申請を 躊躇した。上記のNPOの坂倉さんは言う。

  「" 働きがい"を強調されるほど、会社側の おかしな 理屈に気づけない。そして

   働き続けるうちに心身がぼろぼろになってしまう人が増えています。」  

                ◎ ブラック企業の手口について私の感じたこと

                  求職者の弱みにつ け込んで、人を自分たちの意図する事業の要員というよりか

                  機械の部品として扱っていて、各人の人格をはぎ取っているところに、こんな企業の

                  存在そのものに強い怒りを覚える。ブラックの経営陣こそ金の奴隷でありながら

                 『金のために働くのは奴隷のやること」とか『勤労を通して心身を成長させる」とか

                    言っていることに矛盾があるのは明白。前者の言葉は労働基準法を無視して

                   文句を言わせず家畜のように働かせることで後者の心身の成長どころか

                   疲れ果て廃棄物のように捨てられることがみえみえなのに嘘ついて洗脳する

                    悪辣さに閉口する。

                    逆に労働者の人格を尊重する企業では、私のトップぺ-ジの

      『カウンセリングの理念」 で述べましたように、本人の潜在的に持って

       いる能力、創造性が発揮されて工夫がなされる、そこに『働きがい」、

       「 労働者自身の存在価値」を自覚 するものと思います。それに関した

        AERAの記事については、後日述べます。


                                      キャリア教育の罠

            「あ、"やりがいとかいらないんで、とりあえず残業代下 さい。」の著者

              日野さん(28)も こう指摘する。『報酬 よりも働きがいを重視する人たちは、

              経営者にとって都合のよい存在です。本来、働きがいと残業代は両方手に入れ

              られるものなのに」

              日野さんは、働きがいが重視される背景には、小学校時代に始まる

            『キャリア教育」があると指摘する。『働きがいのある仕事に就いて、そこで

              自己実現することこそが、素晴らしいという価値観を植え付けてしまいます。」

              就活でも自己分析は「やりたいこと探し」にすり替わり、まるで暗示に

              かかったように『働きがいのある会社」を探してしまう。   

               確かに 巷のキャリアカウンセリングの研修では、自己の

     適性探しをしたり  カウンセリングでも『なりたい自分になる」をキャッチフレ-ズに

     しているPRを見かけますが、一般の買い物と次元が異なって、自分の心の軸が

     定まらなくて 働きがいのある仕事を見つけるのは至難のわざです。

             「その幸運は偶然でない」(Luky is no accident)の著者クランボルツ氏は

               色々試行錯誤して苦労しながら自己の適性を発見することの大切さを述べて

               います。就活生の方はうまくいかないことことが続くとどうしても、上記の

               悪辣な企業 の口車に乗せられて手痛い目に遭いますので、細心のご注意の程を。

 

            「労務を会社に提供しているのだから、対価として正当にをもらうべきなのに

            「 働きがい」こそが仕事の究極の目的で、お金はおまけとされる。

     労働条件の悪い 企業ほど『働きがい」を前面に押し出して、仕事に見合わない

     安い給料で働かようと しています。(日野さん)


                                  働きやすさが基盤

              気をつけるべきは 「うちに入社すれば働きがいが得られる」とPRする企業。

             『働きがいは、会社が与えるものではありません。やたらと働きがいを強調する

                企業は危険です。」(日野さん)

              難しいのは、まっとうな理念や目標を掲げる企業とブラック企業との見極めだ。

               労働条件の悪いブラック企業は、『夢」や『仲間」、『成長」、「やりがい」

     などの甘い 言葉を駆使して、自己肯定感の低い若者たちの目を過酷な労働環境

     からそらせようと する。

               一方で、普通の企業も「お客さまとともに」、『成長」などの言葉を掲げている。

                一橋大学   商学研究科の守島基教授は、働きがいは 『働きやすさ」の基盤の上に

                しか生まれないという。「働きがい」を感じるチャンスが多く あっても、

      激務やストレス 過多といった状態が続くと『働きやすさ」が奪われる。

      疲弊するとモチベ-ション の 源泉である奉仕の気持ちが起きなくなる。

                 『働きがいをアピ-ルすることは、決して悪いことではありませんが、

      労働に見合う 対価を与えず、働きやすい環境を整えようとしない企業には

       問題があると言えます。」

                  私が安全衛生で 強調している『安心して気持ちよく働ける職場環境の整備

                  こそ「働きがい」をPRする前に、企業の責任で実行して欲しいと切望します。



 





















6月29日 価値観の違いを知ること コ-チAからの配信メ-ル

 

            6月29日  価値観の違いを知ること    コ-チAからの配信メ-ル

                                                                      執筆者 日田 真澄氏   

 

            今回のテ-マ「価値観の違いを知ること」は、すでに私が6月23日のカウンセリングブログの

            「 続   子供の 発達障害の受け止め方」 の終わり近くの箇所で山根孝弘先生の記事の

            「認知のスキ-マ 」と似た 内容に言及しています。スキ-マ とは、本人の考え方のもとになる

              「こだわり」 、「くせ 」、  「偏り」 さらに言うと時として「歪み」にさえなります。

             このスキ-マこそ今回のテ-マの価値観の違いに起因し対人関係の不和の原因になります。

            それでは、この問題はどのようにしたら解決できるでしょうか?

                                                                                 

              筆者は今回のテ-マに関わる問題について以下のように述べて います。

              情報共有は積極的に行っているのに、(企業、官公庁、医療機関等では)ミスや事故の

              発生率が改善されず、いざというときに、チ-ムとしてのパフォ-マンスを発揮し切れない。

              そんな思い(歯がゆさ)を抱いている方は少なくないいのではないでしょうかと問いかけて

              います。

             一般の事業所では、以下のことは、組織や役職の枠を越えて情報の共有により、リスク管理

             において非常に重要である。

           

                  ● 異なる意見でも相手の話を聞くこと。 

                ● 違う部署を越えて協力すること

                ● 自分が得た情報や経験を積極的に共有すること。

              

              しかし、実態は思うように実践できなかったり、実践できても、継続できなかったり

              効果をあげることができないケ-スもあるかと思うとのこと。

              その状況を打破するヒントを医療現場では異なる専門性をもった医療関係者が

              集まり、チ-ムとして動く。しかもそのチ-ムは緊急性や患者さんの状況などによって急遽

              編成されることも日常茶飯事とのことです。

              にもかかわらず、一つのミスが 人命を左右しかねないというきびしいリスクを背負い、

              それをチ-ムとして回避していかなければならない。つまり、いざというときのチ-ム力が

              問われる。究極の場の一つが医療現場と言えるのではないかと筆者は指摘しています。

              そこには組織がチ-ムとして力を発揮するためのヒントが数多くあるとのことです。

              筆者がその一つを実感したのは、コ-チングセッションでのある一言がきっかけだったとの

              ことです。

                

              「Aさん(助産師)とは何かとズレるんです。」とある産婦人科医とのコ-チングセッションは

              そんな言葉から始まったとのことです。一緒に働いているAさんとそりが合わない。

              具体的には、妊婦さんへの内診やアドバイス、関わり方などが自分とは何かずれており、

              いくら注意しても治らないと言っているとのこと。

              「Aさんはとても頑固で、医学的な知識を無視して妊婦さんに接してしまうんです。」と

               相当 怒り心頭の 様子。

               

               しかし、しばらく間をおいたある日「怒っている中に、彼女の行動に対して"なぜ"と思う

              ようになり、違和感を感じている度に"なぜ そうしたのか?"と筆者がAさんに直接問いかけ

               続けたとのことでした。その過程で、上記医師が気づいたことは、「お産に臨むときの

               根本的価値観が両者の間で違っていたんです」。  「Aさんが大切にしているのは、

               "妊婦さんの心の安心に寄り添うこと"。一方自分は、"医療の専門的見地から

                母子の命を最優先に守ること"でした。 」

                お互いに無事にお産を成功させるという共通の目的を持っていても、瞬時的に選択的

                動作は、それぞれの価値観に沿っているかも知れないということです。

                  お互いが大切にしている「価値」を知るということ、「つまり"相互理解」を深めることが

                  お互いのもつ情報や行動への理解を促進し、連携向上へと繋げていける」そう確信

                  したセッションでしたと筆者は述べています。 

                  ◎筆者とのコ-チングをしていく中で、医師は次第に自分を助産師との関係について

                  客観的に見れるようになり、(認知行動療法でいう外在化)

                  両者の反目する原因に気づきました。

                   発達障害の山根先生の「認知のスキ-マ」に似ていますが、

                   自我対自我の対立という側面よりも、次元の高い信念と信念の反目の感じがします。

                   しかし、発想の転換をしてみると、自分と相手はに補完的関係であることに気づけば、

                  共に欠かすことのできない大切なパ-トナ-なのです。

                 共に、患者を第一に考えれば、うまくいくように思えますか゛、職務上の上下関係が

                  特に病院では厳しくて 、こんな事は頻繁にありそうです。

                   









      

 

 


 










6月15日 職場の復帰阻まれた パワハラ 会社は認めず

 

      6月15日      職場の復帰阻まれた  「パワハラ」会社は認めず

                  心が折れて (上)   6月13日 朝日新聞より

      都内大手の物流会社の子会社で働いていた女性(48才)は3年前の8月、上司から、会社近くの

      喫茶店に呼び出された。「正義の味方ぶるな」。座るなり上司の男性はまくしたてた。

      上司らが社有車を勝手に乗り回したとして、女性が社内のコンプライアンス委員会に通報した

      直後だった。この時を堺に職場の雰囲気が一変する。事務の仕事が回ってこなくなり、誰からも

      話しかけられなくなった。やがて出た社内調査の結果は、「不正はなかった」という判定だった。          

       翌春になり、人事担当者から呼びだされ、勤務態度について問い正されるようになった。

       気分が悪くなり、トイレで休んでいたことがあった。「4時間も席を外して何をしていたのか」。

       パワハラと会社に申し立てたが、これも認められなかった。もう限界だった。

       友人と話していても首の震えがとまらず、朝の着替えに一時間もかかるようになった。

       夜も眠れない。その年の11月、「抑うつ状態」と診断され、休職した。

       自宅で3カ月間静養すると回復した。主治医から「復職可能」との診断をもらい、復職を願い

       出る。だが、会社の産業医は「判定不能」。主治医から必要な情報を得られていない、という

       のが理由だった。

         現在、東京都労働委員会に復職の斡旋を申請し、会社側と協議中だ。

             心の病にかかった働き手の復職に向けて、厚労省がまとめたガイドラインがある。

       新しい職場はストレスが大きいため、休職前の元の職場に戻すことを原則としている。

       5月にあった都労委での協議の場。会社側は、女性が元々いた 事務職は人手が足りて

       いる」復職先に都内の配送センタ-を示した。体に負担がかかる袋詰めなどの作業もあり、

       「今の精神状態では耐えられない」と女性は主張する。

       会社側は、「復職先は、倉庫内の作業が少ないように配慮していた。今後も話し合いを

       続ける」としている。 

      ◎ 以上の記事についての私の感じたこと 

       「社用車を使用に使わない」ことなど一般の企業では社内規程で励行され、事務職の

       社員が社内のコンプライアンス委員会に直訴する前に担当者が分かり次第該当者に

       対応するのが普通なのに、上司がわざわざ社外に呼び出して、威圧するのは、大手の

       物流会社の子会社にしてはお粗末な感じ。しかも組織的に「嫌がらせ」をしている

       ようで、仕事を与えない、だれからも話しかけられないなど陰湿な手口、しかも人事

       担当者も絡んで本人に苦痛を与えていた感じで、事実ならこれも問題だ。

       それから、「復職に当たっての産業医」の見解。会社と社員の間に入って労働者の

       安全衛生を守る役目にありながら、会社のイエスマンの感じがする。

       主治医からの診断書に不明な点を感じたら、説明を求めれば必要な情報も得られる

       のに、意図的に怠っていると感じる。

       復職後の仕事も何か「追い出し部屋」に押し込んだみたい。ここにも人権侵害の意図を

       痛感します。精神的苦痛を与え退職に追い込むのがみえみえです。






       























6月12日 発達障害者の就労支援の留意点

 

           6月12  日 発達障害者の就労支援の留意点

         テスコ・プレミアムサ-チ((株)) 代表取締役石井京子氏執筆 「発達障害者と就職活動」

                                                       より


     「発達障害者の就職について」の記事の中で、特に私が注目した箇所について述べます。

     明日、今年の2月依頼を受けた私のクライアントの知人(発達障害)の青年の

     グル-プワ-クの支援のために二人に会うこともあってこの話題に注目しています。

 

      ▲  障害者雇用枠での就職活動

 

      一般に言われるように、発達障害者は、社会性、想像力、コミュニケ-ションが苦手なため

      書類審査、筆記試験はパスしても面接がうまくいきません。自分の特技、能力等をアピ-ルする

      いわゆる「プレゼンテ-ション」がその例です。

      自分の主張ポイントを要領よくまとめ上げて試験官に良い印象を与えることが困難です。

      その場の空気、相手の心理を読むということが不得手なのです。

      今日会った一人は、初めて私が面接したときの苦労話しはすでにブログで紹介した

      通りです。自分の長所を試験官に聞かれて「こつこつ真面目に努力する」と答えたとのこと。

      なぜその答えが悪いのか、正直でいいのではないか、そんな印象を持たれた読者も

      いたかと思いました。「相手はどんなタイプの人を戦力になり得るとして求めているのか」

      雇用する側に立って考える視点もゆとりもなかったから人柄はよくても、試験官に好感を

      与えることが出来ませんでした。今回上記の会社の方の記事の中で、下記の面接時の

      発達障害者の「自己の特性」を説明している箇所を通読していてふと思ったことは、雇用される

      本人も、会社側も有益な関係をどのようにして築けるかでした。

      その時想起したのが有名なマズロ-の欲求五段階説です。

      @ 生理欲求 A安全欲求 B社会的承認欲求 C 自我の欲求(自尊心)

              D 自己実現(自己の存在意義)

               障害者の就労支援と言いますと、とかく@、A それらにせいぜいBもある程度

      満たされるならOKの感じがします。

      しかし、私の個人的見解としては、只何らかの収入を得ればよいのでなく、その上の

      C、Dも目指していきたいと願っています。

      政府は障害者の雇用の義務化を掲げていますが、雇用の実態そして就労している

      障害者のメンタル面の充足度が問題かと 考えます。

      職安にしろ、NPOなど就労支援事業所などでは、ともかく就職の実績を上げようと

      躍起になっている印象を強く感じますし、昨日  このようなことも話し合った二人の青年も

      私と同じ思いを抱いていました。一人はパ-ト労働しながら若者就労支援団体に関わって

      います。もう一人は、自身メンタルにハンディをもちながら「引っ籠っている人」の支援の

      ため、私のサポ-トを依頼してきました。 私も二人に触発されて、豊田市の青少年センタ-

              の活動のに協力する旨伝えました。目先のことに捉われるのでなく、長いスパンで支援

      対象者の歩みを考えて寄り添っていく支援の仕方を検討してみたいと願っています。

      (就労前の人との関わり方を身に着けていくための社会性の訓練の場です)

   

      ところで今回の障害者の就職に関する記事では、、「障害者雇用枠の面接では、障害のある

      ことを開示して応募しますので、職務経験やスキル等に加えて障害状況及び会社側に

      予め本人から要望する配慮について言葉で説明することが求められていたとのことに

      ついて事例を紹介します。以下の「 本人の特性」及び本人の苦手とすること、こういう会社の

      指示があると仕事の遂行がやりやすくなる例か゛あって障害者の方々には参考になるかと

      思います。(私のコメント、気づいたことも述べさせて頂きます)

 

            ▲  特性に関する説明

       @ (周りの)空気を読みづらい 

        私は、アスベルガ症候群として診断されました。この症候群とは、生まれつき脳の発達に

        偏りがあります。私の場合は周囲の空気が読みづらいことがあります。そのために臨機応変

        な対応を苦手としていますが、与えられた業務は忠実にやり遂げます。集中力があり、

        膨大な作業に長時間取り組むことも苦になりません。

 

        A 口頭の指示の聞き取り

         私は、口頭の指示の聞き取りをやや苦手としてしています。仕事の指示については、自分で

         メモをとるようにしていますので、メモをとる時間の配慮をお願いします。

         また、マニュアルがあると安心して仕事を進めることができます。

        B 具体的な指示

         あれ、これ、それなどの代名詞やあいまいな指示が、わかりにくいことがあります。

         仕事の納期は、「できる限り早く仕上げてほしい」というよりも、「何日の何時までに仕上げる

         ように」と具体的に指示して頂けると助かります。

        

        C 臨機応変な対応が苦手

          突発の出来事に対応するのが苦手です。定型業務であれば、手順どおりに確実に

          実行することができます。

         ◎ 通読していて、就労支援の会社の指導に従って書いている感じですが

          本人の長所、短所が要領よく述べてあって、受け入れ先の会と社も、採用後

          本人のどんなことに留意して対処したらよいかが分かって指導しやすいと思います。 

           @では、本人がその場の空気を読めないとしたら、どんな対処の仕方をして、会社側との

            意思の疎通をはかっていくか両者間の努力、工夫が必要と思います。

            「どんなことでも本人が担当者などに質問できる雰囲気づくり」

            「事前に本人の弱点が会社の担当者に分かっているなら、状況に応じて確認の質問を

            して、気づかないことは丁寧に教えていく」

            「 日報のチェックと指導」 この時も同様。劣等感が強く、仕事上の戸惑いも色々

            あり、時として失敗して叱責され、悔しい思いもします。

            でも「これは、脳の障害があるから仕方ない」と決めつけてしまうのでなく、その原因を

             しっかり心に刻んでおくことで、次の試練の時に活かすことだってできることもあります。

             今年1月28日のブログで精神科医村上先生の記事を紹介しました。

             その中で、感銘を受けたのは、自閉症スペクトラムの人が先生の診察を受けた時

             「どうみてもこの人は自閉症だ」と診断されたのに、後になって再診したときは、

             「どうみてもこの人は自閉症でないよな」と言われた記事がありました。

             良い人間関係の職場などに恵まれると病んだ心が癒されてこんなこともあるという

             事例です。ですから「xxなんだ」と自他ともに決めつけることに抵抗を感じます。

                       Aの 口頭による指示の場合も、その仕方、フロ-チヤ-ト、絵文字などを

             使用したマニュアルですと、当人も頭に入れやすいかと思います。

             この場合も、面倒でも上司は指示したことの理解の確認が不可欠です。

             また、当人が分からない時、困ったとき、周辺の誰に聞くとよいかを予め決めて

             おくと、本人も安心できると思います。

           

            D 欲しい配慮(会社が障害者に対して)

                       例えば感覚過敏のある人は具体的配慮としてツ-ルの利用や環境整備を

             希望するとのことです。

            <ツ-ルの利用例>

                        私は、多少の聴覚過敏と視覚過敏があります。オフィスの中は、特別騒がしく

              なければ大丈夫です。少し色のついた眼鏡を着用させていただきます。

              これを着用すると、光がまろやかに感じられます。


              聴覚過敏が強く、騒音のある職場では仕事に集中することが難しくなります。

              現在、通勤の時に使用しているノイズキャンセリングイヤホンを仕事中に

              使用させて頂けると助かります。このイヤホンを着けるのは周囲の雑音を

              軽減するためで、音楽を聴くためではありません。

             ◎ これらの過敏性の強い人の配慮も留意すべきことです。

               あるNPOでこのような特性に類似した例を本人から聞いたことがあります。

               ある若い男性のスタッフが、際立ったメンタル障害のある若い女性に合わせて

               歌っていた時、近くで何かを書いていた年上の時々衝動的行為をする女性が

               かっとなって携帯電話をその女の子に投げつけたことがありました。

               てすからこの過敏性については、仕事の遂行と共に、対人関係にも留意する

               ことも必要になります。

               

               それから折角本人と会社とのマッチングがよくて就職できたのに、本人の音に

               対する過敏性症状が出てしまって早期に退職してしまった記事もありました。

               それは、ある店舗で来客があったら、店員さん等が声を合わせて、大声で

               「いらっしゃいませ」といった時、本人には耐えられなかったそうです。

               面接時など事前に双方の確認がとれていれば、退職の防止ができたのに

               後手に回ってしまった失敗例です。


               ◎ その他 発達障害者の就労について留意すべきこと

                本人の二次的症状についての理解

                 うつ状態、てんかん、片頭痛など

                 決して彼らはわがまま、怠け者でなく、「うつ状態などになると何もしたくない」

                 と言っています。周りの者からそんな言い方をされると益々落ち込みます。

                 そのようなときの気持ちの受容、理解で癒されます。

                 逆に頑張っている時は、「ほめる」ことで彼らの「社会的承認欲求」が充たされ

                 モチベ-ションは向上します。

                 それから発達障害者は電話が苦手であることも知っておく必要があります。

                 社内の報連相と関係してきますし、当然接客の仕事で支障が生じ易くなります。












 

       

 

 

 

 

 

 

 5月22日  プロジェクト責任者の臨機応変の英断の秘策

 

           5月22日 プロジェクト責任者の臨機応変の英断の秘策

            コ-チAの配信mail  市毛智雄先生の記事「リ-ダ-は乗っている絨毯(じゅうたん)

                              を引く」より

       プロジェクトの責任者の柔軟な発想の転換によって、そのプロジェクトのメンバ-に耐え

       られ得る適度な負荷が時として大きな成果を創出できる例として提示されている

       ことに大変興味を覚えました。

       この記事の著者の成功体験が他の企業のプロジェクトにも、そう簡単に応用できるとは思え

       ませんが、最近の安衛法の改正の中の「ストレスチェック」のような狭い視野の発想で現場を

       みていくのと対照的に、逆張りてきな発想でプロジェクトのメンバ-の潜在的な能力を引き出す

       責任者の英断は、只の思いつきでなく、慎重に様々なリスクも考慮した上で決断なら評価できる

       と考えます。 以下が市毛先生の記事です。

 

       今年のサッカーのワ-ルドカップでも、ハ-ドに走り続ける一流の選手の姿を90分間観戦できる

       ことと思います。過去W杯や欧州選手権でオランダや韓国、ロシヤなとの代表チ-ムを上位に

       導いたコンディショニングコーチのレイモンド・フェルハイエン氏によれば選手の身体に意図的

       に過重荷=「オ-バ-ロ-ド」をかけるこ   とで試合終了まで、爆発的なアクションができる身体を

       開発することが可能になると言います。

       ビジネスの世界でも、同様に、「意図的に」負荷を課すことで、人や組織を成長させ、その

       創造性を引き出すリ-ダ-がいます。

       本田宗一郎氏は、あえてプロジェクト終了間近になって、締切を短縮するようなことがありました。

       社員は、それまでもっていた方法やイメ-ジが壊れることで、新たな解決方法やプロセスを考え

       出さざるを得ないような状況に直面します。「二階に上げて梯子を外す」というホンダの人材

       育成方法も。過去の成功やマニュアルの適用しないような類の仕事を任せることで、より創造的

       な人材の育成をしてきたと言います。

                   DeNA創業者の南塲智子氏はCEOの時、変化の激しいネット業界の中で、その状況に

       機敏に対応するために頻繁に人事異動を行っていたそうです。そのやり方は、チ-ムメンバ-

            が頼りにしているリ-ダ-を躊躇せずに引き抜くこと。すると(この荒業に対して)残された

       メンバ-達は最初はその変化に戸惑い、プレシャ-を感じていましたが、次第にその穴を埋めようと

       必死で仕事をし、次のリ-ダ-が誕生したそうです。(中略)

             著者自身の経験では、以前ある大型プロジェクトにアサインされた時のこと。

       そのプロジェクトのリ-ダ-は、そのプロジェクトの基盤となる重要なツ-ル開発を著者にアサインした

       とのこと。通常その種の開発は6カ月から1年もの期間にかかると言われているそうです。

       著者自身もそのような通常のスピ-ドでプランを企画し、チ-ムメンバ-にも調整したとのことです。

       ところがリ-ダ-がツ-ル開発の期限を3カ月後に定めたばかりか、対外的にもそれを発表して

       しまったとのこと。(中略)

            そのリ−ダ-の行動や姿勢に戸惑いや抵抗感を覚えたが、一方でそのリ-ダ-の余りにも

       きっぱりした姿勢に腹をくくるしかないと覚悟がでたそうでした。

       それからは、ツ-ル開発に必要と思われる社内外の人に会いに行き、アイディアをもらったり、

       他の部署の人を巻き込んだりしてツ-ル開発に邁進したとのことです。その結果リ-ダに決め

       られた約束の3カ月後に完成しました。(中略)

             後でその時のリ-ダ-から以下の話を聞いたとのこと。「元々人は"機が熟していないから"とか

       "前例がないから"とか理由をつけて自身の70%から80%の力で仕事をしてしまうことが

        よくあるとのこと。そうしていく中で、次第に自身の能力はこの程度のものと思ってしまう。

        だから自分は、100%以上のリクエストを自分にも仲間にもしていきたい。」

               著者は、「リ−ダ-がどのタイミングでどれ位のスピ-ドで、どれ位の勢いで「絨毯(じゅうたん)               引くか」かは重要なポイントと指摘します。根底を揺さぶることをこのように表現しています。

        余りに乱暴過ぎると、メンバ-に過大な負担を与え、逆に部下の能力を活かし切れない

        可能性もあるとのこと。

           先のサッカーのレイモンド・フェルハイエン氏によれば、一人ひとりの選手のレベルに

        合った負荷を探るところからスタ-トし、段階的に負荷を高めていくことがよいと言っている

        とのことです。

        著者は、以前あるリ-ダ-の人とのコ-チングの中で、「部下に負担をかける」時のポイントに

        ついて対話したそうで、そのリ-ダ-がいうには、サッカーのコ-チと同様に、日頃から

        メンバ-がどのような負荷に対してどの位の耐性があるか、スキルのレベル、能力は

        どうなのかをよく観察し、そして負荷をかけた後も注意深く見続けることのスタンスは

        忘れないこと、という見解でした。

        続いて著者は、次のことも指摘します。「時としてリ-ダ-は、メンバ-の創造性や成長を

        促進させるために、「梯子」をはずしたり、「乗っている絨毯」を引いたりするような

        関わりが効果的なことがある。」

        ◎ 私が以上の著者の記事を通読していて感じたこと

        大胆なトップやリ−ダによる英断は、「清水の舞台から飛び降りる」ようなとっさの

        思いつきでなく、その英断には慎重な配慮とか観察があってこそ成功することが

        読者に伝わってきます。

        メンバ-の直面する仕事の理解度、ストレス耐性を含めた職務遂行能力

        達成課題の受け止め方等の慎重な見極め方など。

        達すべき課題については、メンバ-の経験とかスキルのことがまず注目されますが

        「不安、恐れ、不満、戸惑い」などのメンタルケアもうまくいかないと

        メンバ-全体のモチベーションもアップが困難になります。

        この辺のことについて問題意識を抱かざるを得ません。

        それと当然のことながらメンバ-の資質によっても結果の成り行きが左右されます。


        

  


 







 


5月20日 改正安全衛生法案 「ストレスチェック制度の創設」

 

        5月20  日 改正安全衛生法案  「ストレスチェック制度の創設」


      この件につきましては、すでにブログで紹介しましたように職場の労働者のストレス増加に

     伴ってメンタル不調に陥る前に対処する施策として労働者の心理的負担の程度を把握するため

     医師、  保健師等による検査の実施が事業者に義務づけられることになります。

      この改正案については反対意見が出て、国会に提出前に厚労省の当初案の修正が行われました。

      その修正の留意点は次のとおりです。

      @ 従業員50人未満の事業所については当分間努力義務とされます。

      A それ以上の規模の労働者のストレスチェックの受診義務が削除されました。

       (検査を受けたくなければ受診しなくてもよいということです。)

             チェック制度とは名ばかりの体裁を整えるお役所仕事の感じがして、「こんな対策で早期うつ

       防止できるのか」と何となく怒りを覚えます。真面目に働いていて「うつになっていく人」は、心理  

       相談で指導して頂いたF先生によると「なかなか自分の病識を認めないとのこと」

       多分こんな検査で救済するのは困難かと懸念します。

       こういう類の人々の救済をどう考えているのか、政策立案者、それを支持する政治家諸氏に、

       聞きたいです。どうせ悪化してからクリニックにいっても、投薬の対症療法では効果はあまり期待

       できないのが現状。そこからどう脱却しようとするのか全く見えてこない感じです。

       B ストレスチェックを実施した場合には、事業者は、検査結果を通知された労働者の希望に

       より 医師の面接指導を実施し、その結果、医師の意見を聴いた上で必要な場合には作業転換、

        労働時間の短縮その他の就業上の措置を講じなければならないとしています。

       

        このような定めは長時間労働の労働について規定されています。 しかし、心の症状は          

        質的に異なりますので、その辺の配慮はどのようにすべきでしょうか。

        それから医師の面接指導のこと。大企業にはそのようなメンタルの指導のできる医師はいるか

        も知れません。でも中小企業の医師にそんなことのできる医師はまずいませんし、外部に依頼

        することもないのではと思います。

                             シャクヤクP1010028.jpg


                           

             C   個人情報の保護   検査を受けた労働者の同意を得ないで当該労働者の検査の

                             結果を事業者に提供してはならい。

                             (これがどれだけ守られるのかも気になることです)

                     ◎ ある弁護士からの指摘

                     ストレスチェックの受診を就業規則等で定めてその受診を業務命令として

                      労働者に命じることができるか ?の問題提示

                      それに対してその弁護士は、「頸肩腕症候群」に罹患している労働者に対する

                      指定病院の受診命令の拒否等を理由とする懲戒処分を有効と判断した判例

                      (電電公社帯広電報電話局事件)を例にして「労働者の健康障害を防止するための

                       ストレスチェックを実施するだけの具体的必要性がある場合には、これを業務

             命令として出すことができることになりそうです。」と述べています。

           

            ◎ 私の見解  この弁護士は、具体的必要性という一定の制限をおいて

            「業務命令」として出せる可能性を示唆している感じがしますが、

            上記の個人の身体の疾患とメンタルの問題とは、質的に異なりますし

             このような検査は、労働者のプライバシ-、配転、人事考課など処遇にも

             影響しますので、会社側の一方的な命令と受け取られるような決定は避け

             ないと、かえって、社員のためと思ってすることが、社員の反発を買い

             職場のストレスの助長という皮肉な結果にもなりかねないと私は考えます。 

             「伝家の宝刀」は細心の注意をして扱うべきではないでしょうか?


 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 




5月15日 うつ社員の働く環境を整えることによる会社全体の働きやすさのアップ

 

   5月15日 うつ社員の働く環境を整えることによる会社全体の働きやすさのアップ

          THE 21 5月号 アイエスエフネットグル-プ代表 渡邊幸義氏の記事より

    会社のニ-ズに合わせて雇用しておきながら、一旦うつのようなメンタル不調に追い込まれ

    所定の労務の提供ができなくなると「使い捨ての雑巾」の退職や解雇を強いる一般の

    企業と異なり、「うつ病の人が希望を失わずに働き続ける環境をつくる」という会社の使命感

    の実践で、どんな方法を用いているのでしょうか?

 

    急成長を続けるアイエスエフネットグル-プの渡邊幸義代表は、2000年の創業以来、うつや病

    統合失調症などを含む障害者や引きこもり、生活保護受給者など、一般的には就労が難しいと

    される人材を積極的に雇用してきた。

    現在、グル-プ社員約2900人が在籍し、約三分の一が元就労困難者。うつ病などのメンタル不全を

    抱える社員もいる。「メンタル不全を抱えていても、おおむね働くことは可能です。

    多くの会社は、うつになった社員は働けないと判断しがちですが、

         「彼らが働ける環境」を創出することをしていない。

    当グル-プでは、社員に合わせて仕事環境を整える。創業以来、それを実践して

    きたから私たちは成長し続けることができたのです」

    うつ病を抱える社員の場合、精神状態が思わしくなければ、期限のある仕事や責任の思い

    仕事でなく、本人が自分のぺ-スで進められる仕事に切り替える。勿論薬で病気を

    コントロールして、できるだけ安定した状態を維持してもらうことは大前提だ。

    さらに上司は社員の状況をよく観察し、問題が生じれば本部長クラスの管理職が集まるUT

       (アンダ-トップ会議)で話し合う体制を整えている。(中略)

         うつ状態の社員が失敗や問題を起こした際は、上司はむやみに叱らないことも徹底している。

    「叱りつけるか、事情を聞くか。その初期対応で、社員の精神状態は大きく変わります。

    うつ状態にある社員は、自律神経のバランスが崩れた結果、行動に異常を来たしている。

    それを叱りつければ、さらにどん底につき落とされます。

    ストレス要因が、一つ増え、ますます悪化していくだけなのです。」 

 

     うつ病による生産性の低下について、同グル-プでは、どう対応しているのだろうか。

     渡邊代表は、社員がそれぞれの状況に合わせて仕事を選択できるよう「ドリ-ムポイント制度」を

     導入している。 「社内の業務をカテゴライズして点数化しました。難易度、重要性、緊急度

     属人性(本人の年齢、学歴など、本人の職務と関係のないこと)などによって仕事の単価を

     計算し、やった分が自分の成果になる。こうするとうつ病に限らず、子育てや介護などで時間が

     制限される状態になった社員も自分の仕事量を調整できます。

     社内の不平等感を生まず、早退や休職を選ぶ人も後ろめたさが少ない。またより難易度の高い

     仕事に挑戦すれば、自分のスキルアップや給料アップも実現できます。」 

          以上の給与制度の会社の工夫の中に、社員から信頼される、「合理性」、「公平性」が

     読み取れますし個々の社員の都合に合わせて就労時間の選択もできる会社の配慮も

     「働きやすい職場の環境づくり」の一翼をになっていることも痛感します。

     うつになった社員は、今できる仕事を続ける。一日一時間だけの出社でも、あるいは在宅でも、

     仕事を続けることが重要だと渡邊代表は考える。

     「私はうつ病の社員はを解雇しません。今の社会では、会社から見はなされたうつ病の社員は

     生きていくことができなくなるからです。うつ病の人が希望を失わず、社会から切り離されずに

     働き続けられる環境をつくることが我々の使命です。」

     通常の会社ならば毎日出社できてコミュニケ-ション能力があり、経験や技能わ有する人を人材

     と呼ぶ。しかし、渡邊代表はそうした既成概念にとらわれず、「人間性が高く、働きたいという

     意思があれば基本的に雇いいれる」と語る。

     「たとえば、アスベルガ-症候群の社員の中には集中力や思考力で天才的な才能を発揮している

     人も多い。うつ病の社員にも、真面目で物事を精緻にこなそうとする人がとても多い。うつ病の

     人は、薬で精神的に安定していればこれほど信頼できる人材はいない。彼らに合った仕事は

     必ずあります」

     たとえメンタル障害者になっても、 各自の特性を活かしたの戦力発揮の機会があるとの

     力強い渡邊代表のこの言葉を就労支援のNPOの利用者たちにも聞かせたい思いに

     駆られます。     

5月12日うつ病発病後の解雇に関する判決

 

            5月12日 うつ病発病後の解雇に関する判決  (H26・3・24 最高裁判決)

                                                                 厚生労働省のHP情報より

 

           ▲    事件の概要

            ●    労働者は、液晶ディスプレーの製造ラインを構築するプロジェクトリ-ダ-

            ●    一つのプロジェクトの従業中、休日に出勤することが多く、帰宅が午後11時を

                 過ぎることも増えた。

             ●   その後うつ病を発症

             ●   平成15年1月  : 欠勤期間が就業規則の定める期間を超過したため 休職発令

             ●    定期的に上司との面接等を実施

                ●    平成16年8月16日 休職期間満了を理由とする解雇予告通知

            ◎  会社のリスク意識の欠如--私傷病なら問題にはありませんが、業務上の疾病、

                 つまり労災の場合は当然解雇が制限され、違法になります。

             労災認定に関わる心理的負荷による精神障害の認定基準(平成23年12月26日

                                       基発1226第1号本省局長通達)

                につきましては、企業の安全衛生の責任者の方々は、熟読されるのが宜しいかと

       思います。長時間労働のこと、パワハラ、いじめ等による心理的負荷のことなど

       が記載されていますので。

 

         なお解雇無効の訴えは、一審、二審ともに認め確定され、上告審の争点は賠償額と

        なっていました。 

        判決では、高裁が賠償額を減額理由とした事情は「社員側の責めに帰すべきではない」と判断

        (東京高裁の判決を破棄)し審理を同高裁に差し戻しました。高裁では会社が支払うべき額が

        上積される見通しです。

        ▲ 事件名  解雇無効確認等請求事件  最高裁第2小法廷

          判決要旨

        労働者が過重な業務によってうつ病を発症し増悪された場合において、使用者の安全配慮

        義務違反等を理由とする損害賠償等の額を定めるに当たり、当該労働者が自らの精神的

        健康に関する情報を申告しなかったことをもって過失相殺することができないとされる。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4月26日 職場うつの現状と対策

 

    4月26日 職場うつの現状と対策   THE 21 5月号より


    大野裕先生、  横山美弥子氏 産業カウンセラ-・キャリアカウンセラ-の記事を引用して

    「うつ防止策」についての大事なポイントについて言及します。

    2012年に実施した日本生産性本部の調査によると「心の病を抱える社員の割合が増えた」と答えた

    上場企業は40%近くに上る。職場のうつの原因で最も多いのは、「職場の人間関係」、

     「性格の不一致」や上下関係以外に社内の期待に答えられない、責任の所在があいまいなどの

     広義の人間関係もストレス要因となる。これらのうつの増加要因について、うつの権威大野先生は

     こう分析する。「うつに関する認識が高まり、自分もうつじゃないかと精神科に受診する人が増えた

     こと、一方でまだ受診への心理的ハ-ドルがが高く治療が必要なのに4分の1しか受診していない

     との見方もあります」とのこと。

     横山氏は、「企業の人事査定の目がきびしくなり、再就職が難しい社会状況から心の不調を隠し

     通そうとする社員も依然としています。と」述べています。

     厚生労働省によると自殺やうつ病による社会的損失の推計額は2009年度で約2兆7千億円。

     企業、そして社会全体への損失は計り知れない。そうならないための早めのケアとして注目

     されるのが次のチェックシ-トである。

     (1) 「社員のうつを見抜くチェックシ-ト」 

     (2)  米国のDSM-5(近々日本版が完成する)による診断基準 

        これのDSM-4のクリニックの例をこの前紹介してますので省略します。

 

      (1)について横山氏は7項目にわたるチェックポイントで部下の素行の変化に注目して「うつの

         前兆」を見逃さないことに留意しています。

         ネットにもこれに幾分加工したと思しき類似例がでています。

        @ 出勤状況

        A 身だしなみ

        B 重要書類の紛失、電話での喧嘩

        C ケアレスミス

        D 市販薬の服用        身体状況の障害など

        E 周囲の転勤、退職      本人への心理的影響

        F 普段とは逆の感情の表出    不自然な本人のパフォ-マンスに注目する


        工夫をこらした項目もあり、相手質問に対してどんな応答するのか興味がわきます。

        以上の7つの中で3つ以上が2週間続いたら面談が必要とのことです。

        しかし、それに該当したとしても、本人が果たしてどれだけ自己開示するのかが

        問題と感じます。日頃上司との信頼関係がないと、自己防衛の殻が堅くなると思います。

        そうかと言って第三者の専門家に依頼しても、かなり困難なことも十分あり得ると

        思います。

        相手がそのような「大丈夫です」とガ-ドして答えても、しばらく様子を見るとの横山氏の

        見解に賛同できます。

        なお大野先生は「この際上司に求められるのは話しやすい環境をつくり、じっくり話を聞くこと。

        その上で問題点を整理する必要がある。」

        「仕事量や内容、職場の人間関係など業務に関わる問題は上司が対策を考える。

        しかし、家庭や恋愛などプライベートの問題、本人が抱える病的な精神状態に関しては

        上司は深追いはしません。」-------------続けて先生は、「うつは予測がつかない。

        "普段と何か違う"と感じたらいつも以上に気を付けて社員を観察し、話し合いの場をもつ

         ことです。また原因が上司その人の場合もあるので、会社の中で上司以外の人と話せる

         環境(例 メンタ-制度)をつくっておくことも必要でしょう。」


         ◎ 以上の先生のアドバイスから感じたこと

         a  メンタル不調の社員の状況に応じた上司の分限について、対処法の仕分けを

           すべきこと。(上司のできること、できないことの見極めのことです)

         b   予想できる社員の事情に応じて関係する責任者は対応可能な選択枝を予め

            周到に用意しておくこと。(メンタ-のこと、社内の本人にとって話しやすい人など)

         

          その他この記事を通読していて感じたことは、管理監督に当たる上司は部下の

          メンタルヘルスに関わる安全配慮義務の責任にも関与するので

          自己のメンタルの自省ができないと適切に部下の指導ができないことも想起しました。

          叱責するにしても、相手の気持ちにも配慮できる、ゆとり、寛容さなど。

                    日頃の上司と部下の信頼関係が築けないと、部下にとっては何かにつけて

          ストレスが鬱積します。まずは、身近な問題の対処から始まります。


 

                                   P1010026.JPG

         

       近く改正される「労働安全衛生法」に伴い企業のやるべきこと

       今回の改正案には「メンタルヘルス対策の充実、強化」が盛り込まれ、成立すれば、従業員

       50名以上の事業所に次の二つの義務が課せられる。

          まず、社員の精神的な負担の程度を把握するために、年一回、医師または保健師による

       検査('ストレスチェック)の実施が義務づけられる。さらに検査の結果、精神的不調が判明した

       場合、企業は社員の要望に応じて、医師による面接指導を行い、必要に応じて作業の転換

       労働時間の短縮など就業上の措置を講じなければならない。

       この改正案は今期通常国会に提出される見通しだが、法案が成立すれば、行政側の立ち入り

       検査もきびしくなることが予測される。社員の心の健康に関する企業側のの責任・義務は今後

       ますます高まっていくことは間違いない。企業側もいち早く取り入れていくことで、企業の健全性

       福利厚生への取り組みを内外にアピ-ルすることにもつながるだろう。 

             ◎  以上のようにこのPHPの記者はさらりと述べていますが、上記の「ストレスチェック」の

         ような心理調査する場合、ただ政府から強要されたからやるのではなく

         3月19日に私が忠告しましたように、「妥当性」、「客観性」、「信頼性」が心理調査に

         不可欠です。特に会社と社員さんの「信頼」。

         このような調査では、そのような調査に当たって担当者は、可能な限り

         きちんと趣旨、説明をして両者間の合意の下で実施すべきと考えます。

         あくまでも社員さんのメンタルヘルスの向上のために活かす調査であって

         会社のなんらかの思惑、意図があってなされると感じられる調査はさける

         べきと私は考えます。

 




5月2日   続1 職場のうつ対策

 

          5月2日 続1  職場のうつ対策

        < 休職に至る過程とその後の様々な社内の対処の仕方と留意点>

              社員がうつを発症した場合、その治療で最も大切なのは、本人がなるべくストレスを

      感じなくて 心を休める環境をつくること、特に原因が仕事にある場合、一時的に職場を

      離れて休養することも治療の重要なステップとなり、就業規則で休職の制度が定めて

      います。その治療機関について、大野先生は、「話をして医師との相性が合うこと。

      患者の質問に対たいして分かりやすく話してくれることが大切。さらに薬の副作用について

      十分な説明があることも信頼できる医師の判断基準になります。」と述べていますが、

       初めてうつになったと思われる社員はなかなか信頼できそうな医院の選択は困難です。

       むしろ巷の医療ビジネスの「カモ」にされやすい懸念さえ私は感じます。

       ですから真に社員のことを会社が配慮するなら、通例の労災事故の時などのように事前に

       治療を受ける医院を目ぼしをつけておいて、 就業規則で「状況次第では、会社の指定する

       医院で受診させることができる」と定めることも必要かと思います。但し本人に説明した後

       最終判断は本人に委ねさせるのがよろしいかと私は思います。社員が診断書を勝手に入手して

       休職願いを出す場合は会社指定の医院で再受診させる方法もとれます。

       

       休職から復職に至るまでについては、大野先生は「上司のスタンスは、焦らない、焦らせない

       ことが最も重要」と指摘し、本人を仕事から離して休養と治療に専念できる環境をつくることが

       上司の役割とのこと。そしてこの間、大まかなロ-ドマップ(進行手順)を決めておく。

       この際、本人と上司に加え、医師(或はカウンセラ-)、家族の四者が話し合いに参加するのが

       望ましいとのことです。

       企業側は、休職期間の本人の所属、給与面、保障面、社会保険などの条件を本人に提示

       すると共に書面でも明確にすることが必要とのこと。

       また、休職中の連絡手段、その頻度、社員側、会社側の連絡担当も決めておくこと。

       会社側の連絡担当は、本人の希望に合わせるのが望ましいとのことです。------------

             社員側は、医師の診断書など必要書類を提出する義務があります。

 

       「上司とのことは、本人の同意を得て社員が通院する病院に同行し、医師から診断書を                  受けとって欲しい」と横山氏は考えます。その時に上司の留意すべきこととか、

        支援できることを直接医師から聞けるからです。

        但し、本人の病状を聞くのは、「個人情報の保護」に抵触するので、避けるべきだとのこと。

        社内に産業医がいる場合は、可能なら面接のタイミング、ぺ-スを決めておくのがよいと

        アドバイスしています。

        ◎なお、このような休職中の記事で、家族とのメンタルケアについて殆ど触れていません。

        この辺の配慮も療養過程で大切かと思います。特に本人が家庭を持っているときのこと。

        ご主人がうつになって一日家に閉じこもっていますと、妻のストレスも鬱積して、それが

        患者に悪影響します。でも中々気の利く奥さんもいます。私のサラリ-マンのが時、同僚が

        うつになり、上司に命令で家庭訪問しました。当時私はカウンセリングの知識などなく、悲痛な

        顔の彼にどう言っていいのかとても戸惑いました。

        しかし、再度お会いした時は一変しました。奥さんの内輪の話。

        団地生活していて近所の人々の視線を気になるのに、昼中ひと目を気にせず、ご主人と

        キャッチボ-ルしているとのこと。それを聞いて私は「彼は癒される」と直感しました。

        今の自分なら、「奥さんは立派なセラビストだ。時間はかかるが癒されるよ」

        こんな言い方をすると思います。対人関係療法の権威水島先生が力説される「重要な他者」

        としての務めを果たしています。事実このM氏は3年後に復職しました。

        家庭訪問の際には、会社の担当者とともにある程度カウンセリングもできるベテランの

        保健師当たりが同行するのがよろしいかと思います。

      

 5月6日 続2 職場のうつ対策

 

     5月6 日  続2   職場のうつ対策


     1  休職期間中の残された社員のフォロ-

     これについての以下のことは、本人にとっても、同僚にとっても大事なことです。

      ●  休職理由は本人から了承された範囲で同僚に伝えること。

       ●  本人の回復状態については、随時上司から伝えるとともに、復職までの人員補充や

          仕事の調整などについては、上層部と交渉して同僚の負担にも配慮して不満の解消に尽力

          することが社内の士気にとっても不可欠です。

          本人が復職して、同僚に再会できたとしても、本人に冷ややかな雰囲気を感じさせない

           ためにもこのようなことは留意すべきと考えます。

           うつ病者は、感情の起伏が激しく、特によくなりかけた時、不測の事態がしばしば

           起こります。うつ病で休んでいた同僚が復職の挨拶をした直後自殺したことがありました。

           その時の彼の表情を見て、私は、「ちょっと心配だな」と予感がしましたが、不測の事態

           になりました。

       2    休職中の本人の生活と復職の準備について

          (1) 生活のリズムと自己管理

          起床、就寝等の規則正しい生活習慣づくり、散歩、軽い運動など。

          その他 日々の行動、その時々の気分、体調の変化等の記録をつける。

          認知行動療法で使う手法と似ています。このような振り返りも「気づき」が生まれ有益です。

 

            (2)復職の準備

          a   勤務時間に合わせて図書館に通う

          b    作業能力を回復する。

            ● 新聞、小説などの好きな本の通読をして、関心のある個所を要約して書き留める。

            ● パソコンで仕事関連の書類を作成する等

          

          c   休職に至るまでの過程を振り返ってみる。

           ●  自分がうつ病になっていった過程について

           ●  自分の仕事ぶり、上司や同僚との人間関係について

           このような振り返りも回復の兆しがみえて、ゆとりが出てきた時がその好機です。      

           カウンセリングでは、クライアントが「なりたい自分になる」ということを聞きます。

           しかし、それはただ本人の目先の欲望を充足することでなく、ある程度の人生の

           スパンに関わるキャリア形成につながってきます。

           うつ病に苦しむことは、そのような達成のためには大きな障害になりかねません。

           しかし、この試練を通して上記の振り返りをすることも、自己の弱さ、その背後に

           潜む強さと真剣に向かい合い、新しい自己のキャリア形成の再出発にもなり得る

           と色んな試練を体験された方々の例から痛感しています。

           自己のつらい体験を活かしてメンタルの仕事で活躍されているスペシャリストも

           みえますので。

            過去一年余りに少し顔を合わせた間柄ではありますが、二人の青年の自殺の

            悲報を聞いてとても悔しい思いがしています。

            「つらいかも知れないけれど、生きていればこそあなたの存在価値を発揮できる

            時がめぐってくる」よくリストカットしてその時の状況を話してくれた女性にそんな話を

            したことがあります。たとえ家族と同居していても、真に自己の苦しい心境が理解

            されなければ孤独なのです。

            ですから、「復職支援プログラム」のような機会を利用して自分と同じような悩みを

            抱えた仲間とCBTのグル-プワ-クの訓練を受けることも大変有益と思います。

            名古屋市ですと中村区の「ここらぼ」がその例です。 


 5月7日    続 3 職場のうつ対策

 

    5月7日  続 3  職場のうつ対策

   

     ▲   職場復帰のタイミング

   

            a   主治医の復職許可書を添付して本人から復職願書が提出された場合

        この件につきましては、すでに安全衛生法に関する私のサイトで述べましたように

        会社としてその主治医の判断の根拠となる資料を入手し、検討委員会でそれに

        同意できなければ、就業規則に基づいて会社は、他の医療機関に診断を依頼

        できます。 主治医は、本人が復職を許可して欲しいと言えば許可書は書くと心理相談

         の研修会の場である労災病院の医師は公言しています。

         しかし、単なる患者の願望に沿うことが治療目的に合致するわけでなく、

         会社が必要と認めた時に他の医療機関に依頼することが本人のためにも必要なことを

         担当者から本人にきちんと説明すべきかと思います。

         うつ病の再発率約50%は、一時的な心身の好転で復職の時期がを判断するのでなく

         冷静に見極めることが求められます。

         (とは言え、感情の起伏が大きいうつの患者ですので、慎重に言葉を選んで伝えることが

          肝要かと思います)

                b  職場復帰判定の基準   厚労省の基準マニュアルを参考にして

          リハビリ出勤の状態をみて最終判断します。

         @  本人の就労能力、意欲について

          ● 職場復帰に十分な意欲がある  

           ●  一人で安全に通勤できる。

           ● 会社の設定している勤務時間の就労ができる。

           ●業務に必要な作業をこなすことができる。

          A  本人の心身の状態

            ● 作業等による疲労が翌日まで十分回復できる。

            ● 適切な睡眠、覚睡のリズムが整っている

            ● 昼間の眠気がない

            ● 業務遂行に必要な注意力、集中力が回復している。 

                  ◎  ここの職場復帰判定の基準の重みについて

         @とAのことは、至極当然過ぎることなのです。でも会社のこのようなことを

         審議検討する委員の各社員がその時になって、本人のことをああだ、こうだと

         いっているのは、「何か泥棒をみて縄をなうような」その場しのぎの

         対症療法」に過ぎない感じがします。

          このような本人の復職に関わる判定の前に一般の企業では「リハビリ出勤」で就労の

          意欲、仕事ぶり等について担当者は本人を観察して復職の最終決定をします。

          それでも、復職成功率50%は、どこに問題があるのでしょうか?

                 、うつ病が本人たちから何を奪っていくのか、上記のAの睡眠、覚睡のリズムの崩れが

          業務遂行に必要な注意力、集中力の欠如とか、疲労回復の不充分に影響します。

          このリズムの崩れの原因は脳の働きに障害が生じ、感情、思考 、意思のコントロールの

          機能が効かなくなることに起因します。

          そのような状況からの脱却のためには、上司と部下との信頼関係の中での認知行動

          療法の実践が有効な方法の一つと考えます。傾聴してもらうこと、日報などを書いて

          一緒に考えてもらい、アドバイスをヒントにして「自己の認知の修正」が可能になります。

          悪化する前に軌道修正できることが部下の命運を左右します。

          (その他信頼できる先輩などでも可)

                  うつ病患者が増え続け、しかも日本の場合再発率が高い。それに対して、政府の

          打ち出す施策は、「残業長時間労働に対する医師の面接」 とか「うつ病防止の

          早期発見チェックリスト」など適宜  「安衛法の改正」で対処するのみ。

          上記の復職判定基準も上っ面をみてこと足れりの感じです。

           よく現国の教科書にパスカルの「パンセ」のなかの「人間は考える葦である」が

           出ています。人は少し風雨にさらさせると折れて傷つきます。その弱々しさは、まるで

           「ロウソクの炎のように消え易い」のです。でも自分を圧倒する宇宙をしのぐ存在にも 

           なり得る。 この言葉の中に「うつの人々の存在価値」を見出すことが出来ます。

           ですから、上記のようなうわべだけの施策でなく、うつ病の精神構造の特性に即した

           もっと効果ある施策を切望します。認知行動療法が必ずしも唯一の最善策とは

           思いませんが、科学的実証性は説得力があります。、

           しかし、医療ビジネスが様々な勢力と結託してのさばっている現状では、悲しいかな

           改革の壁の厚さを感じざるを得ません。

 

 

 

 

 

 

 

 

                     






 

 

 

     

 

4月22日 上司のやさしさの本質は無関心

 

     4月22日 上司のやさしさの本質は無関心  プレジデントON Line 2013 4・21より


     最近よく上司のパワハラの記事が色んなメンタルヘルスに関する書で目に留まります。

     その逆の例として今回紹介します例は、職場方々はどう考えられるでしょうか?

             叱らない上司、部下が忙しいと手伝ってくれる上司、そんな上司でいいでしょうか?

         昔はどこの会社にも鬼のような上司がいた。上司は部下をきびしく育てた。

     しかし、高度成長後40数年して、いつの間にか会社から鬼が消えていった。上司にとり「やさしさ」は

     大事な条件かも知れない。部下を引きつけ、部下を動かす最も威力のある武器かも知れない。

     これに欠ける上司は上手くやっていけないのかも知れない。

     しかし、反面、やさしさは、上司の自殺兵器ではないかとも思う。一歩間違えれば偽善家になって

     しまう。いつもにこにこ笑っていて、部下が「忙しい」、「手が足りない」と口をとがらせていると

     「では私が手伝おう」と挨拶状のコピ-をとったり、宛名印刷をしたり、雑用を率先して引き受ける。

     ろくな返事をしない部下がいても「数字を上げているから」別にいいんじゃないか」と見逃してくれる。

     他部署からからも、「あんな人の部下になりたい」という声が上がるほどの人気の係長がいた。

       しかし、この係長のような上司は、会社という大局からみたら最悪なのだ。部下に人気があるのは

     当然である。こんな上司の下だと、部下は自分が楽だからだ。だがその実、係長の方も楽している 

     のだ。

     叱るより自分がやってしまう方が楽だからに過ぎない。雑用を慌ててやらなければならないのは、

     の段取りの悪さや仕事が遅いのが原因である。

     上司の声に返事しない部下を許すのは、「やさしい」のではなく、「無責任」なのである。

     (つまり、その部署の服務規律に関わる問題を放置しているから)

          この上司は部下を指導しないことによって自分の部署が強い組織になることを放棄しているという

     ことだ。上司の本質は「無関心」からくるものだったのだ。 

     

     上司というものは、会社が順調なときは誰でもで勤まる。責任感や統率力、思考力や決断力が

     なくても、円満な人格だけで勤まるからだ。だが、会社を取り巻く環境がきびしくなり、真に上司の

     仕事をしなければならない時、この係長は即刻脱落する。会社が順調でも、遠からず、この係長は

     破滅の道をたどるだろう。部下は一向に成長せず、自らは部下の雑用の仕事に追い回され、

     上司として自分も一向に成長しないまま、そんなセクションなど会社にとってお荷物に過ぎなくなる。

     この「やさしい係長」の正体は、部門に対する責任感に欠ける人、管理者としての使命感に欠ける

     人、部下の欠点ひとつ直す気のない心の冷たい人である。  

     「上司の鬼31則ノ-ト」  プレジデント社刊より抜粋

    

     ◎  職場によっては、このようなタイプの上司はいるかも知れません。

     しかし、上司の責任は、部下を指導し、その部署の任務を全うすることにあるわけですから

     時には、部下を叱責することも、また未熟な部下には、丁寧に相手が分かるように説明したり

     又ときには、部下の悩みごとの相談にのったり、臨機応変に部下に愛情以て育成する必要が

     あります。本当の「やさしさ」とはこのような責任を全うする中で自然に部下に伝わっていく

     上司の人間力から発揮されるものと私は考えます。

     一番避けてほしいのは、両者が相互に顔色を伺う共依存の関係です。

     相互に言いたいことも抑えることです。






 4月17日 認識を変える  鈴木義幸先生 コ-チA配信より

 

     4月17日 認識を変える  鈴木義幸先生  コ-チA 配信より

  

      今回では、上司が部下から学ぶことにより、新しい視点から認知を変えるという

      「パラダイムシフト」が焦点として例示されています。

      上司は只過去に修得した経験、知識の貯金のみで部下を指導して行こうとしても、両者の

      意思の疎通は上手くいかず、信頼関係は築けません。それに対してどう対処したらよいかの

      ヒントが提示され、すでに上司として活躍中の方、今後そのような立場に立つ方にとって参考

      になる事例かと思います。 

      「教えるとは教えられることでもある」という逆説の真理も時として、リ-ダ-として貴重なことと

       私自身ずっと胆に銘じてきたことでもあります。 

 

       "リ-ダ-"としての成長とはなんでしょうか。

       知識が増えること、仕事を効率よく進められるようになること、

       より多くの人を働かせるようになること、そうならば「人の動か仕方が問われるでしょうか?

             それとも「動かせる人数が増えればいいのでしょうか」

        ハ-バ-ト゛教育大学院教授のロバ-ト、キ-ガンもこれらの問に対して1つの方向性を与えてくれる

        とのことです。 教授は「成長するというのは、世界(物事)に対する認識の仕方が変わること

        である。」と。たとえば「部下を自分の戦略を遂行するための駒としてしか見なかった人が、

        部下のキャリアに対して意識を向けるようになる。」

        どちらの見方がすぐれているということでなく、認識の仕方が変わったということは、彼の言葉に

        従えば「そこに成長があったと言えるでしょう。」と。

        例えば日本国内だけのマ-ケティングをどうみるか考えていた人が、アジア全体という拡大視点で

        それを位置づけるのも成長と言えるとのこと。

        ではそのようにすれば世界に対する認識の仕方を変えるかとなると、難しいのは、自分の認知

        の世界の仕方は、多くの場合、無意識、無自覚のため、自分のことは、中々気づかないとの

        ことで、ここに大事なポイントがあります。

           一方、他人がどう世界を認識しているかは案外よくわかるとのこと。

        例えば、上司について「あの課長は視野がせまい」とか「部下をものとして扱っている」など。

        このように部下は上司自身よりも分かっている可能性があるということです。

        しかし、分かっていても、部下が上司に向かってこのような上司の認識の傾向や思考のくせ

        (上司にとって弱点と思えること)を直接伝えることは並大抵のことではありません。

        「上司を怒らせてしまうかも知れませんから、部下の側には大きな勇気を必要とします。」と

        鈴木先生は述べています。

 

         先生は、友人のラガ-マンを例にしてこのことを次のびように述べています。

         彼はラグビ-の代表チ-ムのコ-チとして二人の/監督に仕えたとのことです。

         二人目の監督は、現役のときには、輝かしい成績を収めて引退直後監督になったそうで、

         彼は誰よりも先頭に立ち、自分が模範を示すことで選手に技術を教えようとしたとのこと。

         鈴木先生の友人は、その指導方法に違和感を覚えたとのこと。

         すべてのプレ-のモデルになることは決して監督の仕事ではない。他にやることがある

         はずだ。その監督は、ス-パ-プレ-ヤだった人。

                 誰も彼の指導方針に異議を唱えることは簡単ではありません。先生の友人は悩んだ末

          自分の思いを監督に伝えたとのことです。

          「この先年齢とともに、あなたのプレ-の精度は必ず落ちてきます。---今のような指導法は

          通用しなくなるでしょう。あなたは監督として大成して欲しい。監督の仕事は、決して

          プレイングマネジャ-をつとめることではありません。」

          監督は先生の友人の言葉を真剣な面持で聞き、友人をじっとみて「わかった」と言った

          そうです。その後彼は「練習マネジメントすること」が自分の責任であると考えるように

          なったとのこと。マスタ-プランを考え、それがどうすればコ-チ陣によってうまく運用される

          かを追及するようになりました。まさに認知のパラダイムシフトの実践でした。

          その結果彼の監督としての力量は今とても高く評価されているとのことです。

         この記事を読んでいて、名選手、名監督ならずの言葉を想起しました。

         人を束ねる指導者としは、それ相応の人間力が不可欠であるということ。

         感情のコントロールができる「腹のすわった人」とか、

         謙遜で包容力のある人などです。


3月30日 弱みを活かす コ-チA配信 栗本渉氏

 

        3月30  日           弱みを活かす     コ-チA配信  栗本渉氏

     

           職場のリ-ダ-が部下の面前で自己の弱みを開示することの効果について 

           リ-ダ-が有能であることは、人を率いる上で必ず求められると思います。

          しかし、「周囲を活かす」ことを考えた場合、その有能さは「もろ刃の剣」にもなりかねません。

          大企業の金融サ-ビス企業のA氏は優秀なリ-ダ-。

          リ-ダ-シップに関するアセスメントでも周囲の人たちからの回答結果は非の打ちどころのないもの。

           周囲の人々は、A氏のパフォ-マンスを信頼し尊敬しています。A氏の戦略や判断は極めて

           微妙な違和感が生じたとのことです。A氏について語る人々の表情が生き生きしていない。

           決して暗くないものの笑みや声にも抑揚が少なく常に冷静、客観的なものとのことです。

          ある人にインタピュ-した際にこのことを率直に伝えてみると次のようなコメントが返ってきたとのこと。

          『わかりますよ。それ。Aさんはある種の天才です。私たちには程遠い存在なのです。

          Aさんに言われると、自分はダメなんだなと思わざるを得ない。言われた人は、自分の存在

          価値を感じられなくなるのでは?   「君たちには無理と言われるのが分かっていも、本当は

          もっと任せて欲しいと思いますよ」   ただ一度だけA氏を身近に感じたことがあったとのこと。

          A氏がどうしても事態打開の方策が見つからず悩んでいたことがあり、会議中、珍しく本気で

          弱音を吐いたそうです。

          「どうしたらよいか---わからない。すまん、誰か助けてくれないか--」  A氏はいつものオ-ラは

          なかった。『一瞬ショックでした」 でも、とっさにこの人を助けなければと思ったとのこと。   

          コ-チング研究所では、リ-ダ-のどのような行動が部下のどの行動と関連性が高いのか膨大な

     デ-タから割り出そうとしている。

    「私はいい仕事をしていく自信がある」と答えるような部下の状態と関連性が高い

     リ−ダ-の行動は、「ビジョンを魅力的に語っている」ことや、「部下の強みや得意

     分野を引き出している」という行動であることが見えてきているとのことです。

 

     一方では周囲から余りにも有能だったと思われているリ-ダ-の下では、周囲の人の

     「強みや得意分野」が引き出されていない場合に遭遇することがある。

      もちろん、誰もが自分のリ-ダ-には、「有能さを期待したいものでしょう。とはいえ

      それによって自分の存在価値を打ち消されるものではない。 

            部下にはこのようなリ-ダ-に対して言葉にしづらい「微妙な期待」が存在することを

      次に紹介する運輸業界の現場のトップをつとめるB氏は十分分かっていたかも知れない

      とのことです。 「Bさん人前で話すのが得意ではない。しかし、その点は

      〇〇さんが補佐しますから問題はありません。」

      「Bさんは計数管理に弱いんです。そこは経営企画の〇〇さんががっちりサポ-ト

       しています。」

       B さんの弱みがすでに皆に共有されていること。その弱みを誰かが補うよう動いて

、      いること。周りが、B氏を「助けたがっていること」。そういう雰囲気が伝わって

       きたそうです。 

       リ−ダ-の弱みが皆に知られ、助ける人が集まり、チ- ム  として結束している。

       ふと栗本氏は「B氏が単なる有能なリ-ダ-をするきにさせるこえる「ある有能さ」を持つこと」に

       気づいたとのことです。

            それは有能でありながら自分の弱みをも周りに開示してしまう演技力。

       その結果気づかぬ間に周囲が主役になっている、そんな感じです。

       

       ◎わたしの印象 たいして能力もないのに虚勢を張って部下を威嚇し、何かにつけて

       バカ犬のように吠えているパワハラ上司と異なり、このタイプの上司の場合

       栗本氏のコメントも当たっているような気もしますが、なんといっても、上司が

       困っているピンチの時、部下が、積極的に上司を支援しようとさせるのは

       日頃のこの上司の人間的な魅力がそうさせているのではないかと思いました。

       部下が何か困ったり、悩んでいるようなときに素早く察知して声をかけてくれる

       とか、相談にのってくれるような心遣いができるような人間力も兼ね備えた

       上司であればこそ必要な時に部下が動いてくれるのではと感じました。