9月３０〜１０月１日　嫌いな仕事ほど今すぐ手がけ、悩みの原因を潰しておこう

　　　　　　　　　　　　元アップル日本法人社長　　（（株））コミュ二カＣＥＯ　山元賢治

　　　　　　　　　　　　ＴＨＥ２１　２０１５・10月号より　　

　　　　この記事では、強いプレッシャー（ストレス）に負けず日本法人の社長として活躍

　　　　できた秘訣が述べてあって興味をそそります。「心の軸がしっかりしている経営者」

　　　　として教えられることが色々あります。

 

　　　　　　　　　＜米国人はメンタルの鍛え方に無関心？＞

　　　　山元氏曰く「メンタルを強くしたいという人には、殆どの場合、「他人によく思われたい」

　　　　「他人にどう思われるか不安だ」という発想があるのでしょう。」

　　　　他人の評価が気になって一喜一憂し、喜んだり凹んだりするのは、自分の中に

　　　　「何になりたいか」がないからです、とのこと。日本人は殆ど「どの会社に入りたいか」は

　　　　あるとしても、「何になりたいか」という目標がないまま社会に出てきます。

　　　　でも実際の社会では、自分の人生は自分が切り開いていくものです。

　　　　「どうなりたいか」「「どうなったら成功か」という目標が自分の中にあって蛇行しなからも

　　　　そこに向かって進んでいく。その意識があれば、他人がどう言おうと気にならない

　　　　でしょう。その目標に向かっていく途中で遭遇する困難を乗り越えるためのメンタルの

　　　　強さは必要です。つまり何のためにメンタルの強さが必要かというＷＨＹが重要。

　　　　しかし、ＷＨＹがないのに、「どうやってメンタルを強くするか」というＨＯＷばかりに

　　　　注目するのは、日本人の特徴ではないでしょうかと。

　　　　◎　今の厚労省の掲げる「ストレスチェック」は、ただ現実に対しての対症療法

　　　　　　になりやすく、肝心な労働者各自の働く意味、それに起因する働く目標に

　　　　　　焦点を当てた根本的な対応が必要かと考えます。仕事をやらされている

　　　　　　という意識の中ではストレス耐性力は強くなりません。

　　　　　＜課長は半分の人に嫌われる覚悟を＞

　　　　　もう一つ、山元氏が大事な前提として指摘することがある。

　　　　　「万人に好かれようとしても、それは無理。私は、よく、　課長になったら５割、部長に

　　　　　なったら７割、社長になったら９割の人に悪口を言われている、と思え、と言っています」

　　　　　人間に嫉妬はつきもの。特にリ−ダ−に対しては、妬みも強い。他人の上に立ちたい。

　　　　　他人より成果を上げたい。他人より高い給料が欲しいと思うなら他人にどう思われるか

　　　　　何を言われるか気にしていてはダメ。そこを気にし過ぎる人がメンタルの部分で

　　　　　崩れていくのでしょう。万人に評価される人はいないし、そんな方法はないのです。」

　       ◎　山元氏が言いたいのは、管理職、社長等は自己の信念を貫けということでは

　　　　　　　ないかと思われます。

　　　　　　　しかし、人間誰しも誤りもありますし、部下の中にも、管理職等の気づかないことを

　　　　　　　考えていることもありますので、独善的に陥らず、必要に応じた説明責任、

　　　　　　　部下からの意見の傾聴は尊重して頂きたいと思います。とはいっても、部下の

　　　　　　　資質によっは、あるいは緊急な事態等の対処の必要性等の事情次第では

　　　　　　　強力なリ−ダ−シップが求められることもありますが。

　　　　　　　　　　＜嫌なメ−ルほど真っ先に処理を＞

　　　　　ＷＨＹを重視し、ＨＯＷに重点を置くことを戒める山元氏だが、「唯一、方法論が

　　　　　あるとすれば」と前置きして話してくれたのが「スノ−ボ−ルエフェクト」に

　　　　　ついてだ。　　「問題を放置しておくと、雪の斜面を転げ落ちる雪だるまのように

　　　　　加速度的に巨大化してしまい個人の力では止められないほど大きくなってしまいます。

　　　　　そうなってしまってから対処しようとすると、メンタルも大打撃を受けて心が

　　　　　折れてしまう。ですから嫌いなことほど　

　　　　　問題が小さい中に手を打たなければなりません。−−−

　　　　　私は、１００通のメ−ルの中の９０通はできれば開きたくないメ−ルであったとしても

　　　　　嫌なメ−ルほど先に開いて早く解決してきたこそ、外資系の社長として生き残って

　　　　　来られた。−−問題が小さいうちに潰してけば、確実に目標に向かって前進している

　　　　　実感が得られます。最短距離を進んでいるのではなく、たとえ蛇行している

　　　　　としてもです。−−−−−−−−−−

　　　　　嫌な仕事に取り組まず、つい先送りしてしまうことが、自分のメンタルを追い詰める

　　　　　結果につながるわけだ。

　　　　　「メ−ルを開いたら全部英文だった。後で読もうと思って閉じる。日本のビジネスマンに

　　　　　よくありますね。これでもうアウトてす。問題の解決は時間との勝負。人間は時間の

　　　　　流れを変えることはできません。時間と重力にだけは逆らえない。但しそれ以外は全部

　　　　　言い訳だ、と私は考えています。−−言い訳けをしている人にはメンタルの問題が

　　　　　一生ついてまわるでしょう。」

　　　　　　　＜やらさられている感を今すぐ捨て去ろう＞

　　　　　すでにこの呼びかけの言葉について一般労働者ストレス耐性について、私は

　　　　　言及しましたが、ここでは、主に経営者層を意識した感じをうけました。　

　　　　　エネルギッシュで、たいていのことでは揺らがない山元氏のメンタル。

　　　　　その根本には独自の人生観があった。その人生観に影響を与えたのは幕末の

　　　　　志士たちの生き方にあったとのこと。志士たちを基準に考えると、５０歳を大事な

　　　　　人生の節目と考え頑張ってきたと述べています。そのことについて次のように

　　　　　熱く語っています。「歳をとるにつれて、時間が経つのがどんどん速く感じるように

　　　　　なります。その加速度は残酷です。　今いる場所にあぐらをかいて、うまくいかない

　　　　　ことを他人のせいにしている人は、何もできないままに人生を終えてしまいますよ。

　　　　　　結局、メンタルが弱いという問題の根源は、「やられている感」、もっとはっきり

　　　　　言えば被害者意識にあります。」　彼が仕えたアップルのステイーブ・ジョッブズを

　　　　　例にして、彼が色んな失敗をしても心が折れなかったのは、”人類の生き方を変え

　　　　　たい”という目標があったからだと述べ、「自分の人生を他人に委ねるのでなく

　　　　　自分でデザインする。そのためには、まずは自分のやりたいこと、ビジネスで

　　　　　成し遂げたい目標を考える、それが強いメンタルを持つに不可欠なのではない　　　

　　　　　でしょうか」　

　　　　　◎　　何かアメリカの開拓者精神を想起させる力強いものを感じます。

　　　　　　　　　自分の人生を他人に委ねるのでなくの箇所に時として勇気を頂くような

　　　　　　　　　印象を受けはしますが、一般的な人々のレベルからすると

　　　　　　　　　何となく次元の高さを感じざるを得ない印象をうけました。

 

　　　　9月21〜２２日　　　「部下のセルフト−クに責任をもつ」　　桜井一紀先生執筆

　　　　　　　　　　　　　　　　　　コ＝チＡより配信　　                              

　　　　９月18日　命絶った英会話講師　「持ち帰り残業の地獄」　（産経新聞より）　

      　  ”辞めたい々と自殺願望のピ−クを迎えした”　平成２３年に自殺した。

　　　　　元英会話学校講師の女性（当時22歳）＝が友人に送ったメ−ルは、一向片付かない

　　　　　残業への焦りと嘆きが記されていた。「子供に英語を教えたい」と就職してから

　　　　　わずか2カ月余り。マンションの非常階段から飛び降り、自ら命を絶った。

　　　　　女性は何故自殺に追い込まれるまで残業に励んだのか？大阪府に住む女性の

　　　　　両親は、9月14日真相を明らかにしようと学校の運営会社に約9100万円の損害

　　　　　賠償を求め、大阪地裁に提訴した。

          　　▲　明日になるのが怖い

　　　　　訴状や労働基準監督署の資料などによると女性は、大卒後の２３年３月、子供

　　　　　向けの英会話学校を全国展開するアミティ−（岡山市）に入社した。英語を職業に

　　　　　しようと夢見て飛び込んだ世界。しかし、金沢校に配属されてまもなくレッスンを

　　　　　任されるようになり、要領をつかめないまま授業計画と教材作りに終われたとのこと。

　　　　　上司の女性マネジャーから「仕事の段取りが悪るすぎる。」

　　　　　「なぜあなたが配属されたでしょうね」など繰り返し叱責され、次第に心の余裕を

　　　　　失った。（入社した当初の上司、同僚との関係がその後の本人の命運を左右

　　　　　します。上司が親切に指導したり、励ましたりして現場のＯＪＴがうまくなされていたら

　　　　　本人の人生は変わっていたでしょう。私の場合、最初の中学では、管理職に派閥の

　　　　　関係で冷遇され、ストレスが溜まりましたが、隣の席の国語科のＫ先生に色々と

　　　　　教えられ、励ましを下さったりで助かりました。　この女性の場合、まさにパワハラ

　　　　　いじめ、嫌がらせで大分ストレスを受け、やり方も分からず孤軍奮闘していたようです。

　　　　　管理職のメンタルに関する安全配慮義務の欠如を痛感します。

　　　　　生徒の年齢が低ければ、教師の情緒の不安定さがもろに生徒に受けやすく、いかに

　　　　　授業のテクニックを駆使しても、生徒との信頼関係にマイナスになりますので。

 

　　　　　そして彼女は、友人や同期の仕事仲間に苦しい胸野の中を明かすメ−ルを送る

　　　　　ようになった。

　　　　　▲　　辞めたい々。学校に行くことが辛い。

　　　　　　　　明日になるのが怖い。このままで本気でうつになりそう。　　4月4日

　　　　　▲　　頑張っても　ブランを書いたり、練習したりする時間がない。　４月5日

　　　　　　4月30日〜5月3日の連休中彼女は大阪府の実家に帰り、本来なら休暇のはずが

　　　　　　マネジャ−からは、連休明けまでにレッスンの教材作成と新しいレッスンの準備を

　　　　　　しておくように言われた。画材と向き合い連日教材作りに励んだ。

　　　　　　両親の弁護士によると残業の客観的な立証が難しい。自宅などでの持ち帰り残業を

　　　　　　めぐり、企業の労務管理責任が問われる訴訟は珍しい。

　　　　　　しかし、労働基準監督署が、昨年5月、もち帰り残業による過労とうつ病発症との

　　　　　　因果関係を認める判断を下し、すでに労災として認定している。

　　　　　　さらに、すでに述べましたように、会社を相手どって損害賠償の訴訟が両親から

　　　　　大阪地裁に提訴されてます。

          ◎　わたしの見解　ただ過労に起因したうつと監督署が認定するのでなく、もう一つ

　　　　　　私見を述べましたように、職場の上司との関係、それに関わる会社としての

　　　　　　メンタルヘルスの問題も含めた安全配慮義務違反の提訴が可能ではないでしょうか？

 

 

 

      7月15~19日　　病気治しより生き方直し　　(アエラ7月6日より)  私見含む

     　　　　　　　　  うつをを患った精神科医　宮島賢也さんに聞く

　　　　　　この宮島先生ご自身が、まさに「ミイラとりがミイラになってしまった」

　　　　　　苦悶する中、CBT(認知行動療法)に通じる視点観点をシフトすることで

　　　　　　解決の糸口を把握されたことに興味を持って注目しました。

　　　　　　医療の枠から抜け出して、自己の生き方を変え、それに伴って生活習慣、

　　　　　　人間関係など行動面も変えていかれたことによっ得られた効果は、患者方の治療現場

　　　　　　において、大変有効に活かされていくものと痛感しました。

　　　　6月28日　　　　「心の病」　労災最多497人　　　　6/26 朝日新聞より

　　　　　　　　　　　　　　　昨年度の自殺・未遂者も更新

　　　　仕事のストレスなどで「心の病」を患って労働災害と認められた人が過去最高となった。

　　　　2014年度は前年度より61人多い497人に達した。このうち自殺や自殺未遂をした人も

　　　　最多を更新。心の病となっても労災と認められる人は限られ、実態はより深刻な

　　　　可能性がある。　

　　　　◎　　「心の病」で労災認定者が増えている主な原因

　　　　　　　　●　悲惨な事故や災害を体験、目撃

　　　　　　　　●　嫌がらせ、いじめ、暴行

　　　　　　　　●　月80時間以上の残業

 

                            <背景に長時間労働>

      　　  厚生労働省が25日、過労死などの労災補償状況を公表した。14年度にうつ病などの

　　　　心の病になっている労災を請求した人は、1456人で、統計が残る1983年度以降でも

　　　　最も多かった。認定も最多で、30~40代が約6割を占めている。

　　　　原因別では、労災事故など『悲惨な事故や災害を体験・目撃」が一番多かった。

　　　　13年の国民生活基礎調査によると15才以上で仕事のある人の中、「うつ病、その他の

　　　　心の病で通院している人らは約83万人と推計され、心の病で苦しむ人は多い。

　　　　心の病で労災認定された人のうち、自殺や自殺未遂をした人は前年度より6割増の

　　　　99人でこちらも過去最多だった。こうした労災に、長時間労働が影響していることも

　　　　浮彫になった。時間外労働が「過労死の危険ライン」とされている月80時間以上の人は

　　　　約4割、同160時間以上が1割強いた。自殺や、その未遂者に絞ると月80時間以上の

　　　　割合は約6割に高まる。

      　  一方、体の病による認定も減っていない。くも膜下出血など「脳心臓疾患」で認定された

　　　　人は277人で前年度より29人減ったが、ここ数年300前後で高止まりしている。

　　　　ここでも、月80時間以上の時間外労働をしていた人は9割近くを占めている。

　　　　いずれにせよ、長時間労働を減らすことが労災を減らすための共通の課題となっている。

 

　　　　              　　<国の対策に疑問の声>

　　　　相次ぐ過労死を防ごうと、国もようやく対策に乗り出した。厚労省は「過労死等防止対策

　　　　推進法」が昨年成立したのを受け、「過労死ゼロ」を目指す防止策の大枠を今夏にまとめる。

　　　　具体的には、労災が申請されたケ-スについて勤務の状況を詳しく調べ、働き過ぎや

　　　　メンタルヘルスの相談窓口を整える。だが肝心の長時間労働の防止に踏み込めておらず

　　　　実効性に疑問符もつく。遺族らは「残業時間に上限を設ける」ことなどを求めてきたが

　　　　「(働く時間のル-ルを定めた)労働基準法の改正が必要になる」などの理由で、対策に

　　　　盛り込まなかった。その労基法で、政府は「残業代ゼロ」の働き方の新設を含む改正案を

　　　　今国会に出している。労働組合などは「長時間労働を助長し、過労死を増やす」と批判する。

　　　　過労死問題に詳しい関西大学の森岡孝二名誉教授は「政府は過労死防止法の趣旨と

　　　　逆行するような制度はつくるべきでない」と話す。

　　　◎　今の安部政権下では、民主主義国家の基本である「法の支配」のル-ルから逸脱した

　　　　　　主張が目立つ。　勿論その顕著な例が集団的自衛権についての政府見解である。

　　　　　　現行憲法からすでに逸脱している発言をしていて改正すべしというのは、自民が

　　　　　　推薦する憲法学者すら、政府見解を否定している実態すら自覚できない

　　　　　　　アホ眼知(ポルトガ語のarrogante 、rrをhとして発音するのでアホガンチと発音する)

           　　 英語ではarrogant(傲慢)です。まさにアホ眼知政権です。その憲法で大事なのは

　　　　　　基本的人権の尊重です。ここで問題にする働く権利と一体化した生存権の保障。

　　　　　　「労働者は、機械や道具でなく、人間として生きる権利が保障されるべき存在」の

　　　　　　意味を立法に関わる政治家諸氏に私は問いたい。

 

 

 

　　　　6月22日　　　リ−ダ-を想像体験する　栗本渉先生執筆

　　　　　　　　　　　　　　コ-チAより配信

　　　　リ−ダ-にとって、ポジョンが変わり、役割が変化したとき、信任リ−ダ-は数多くの

　　　　チャレンジ(試練ともいえる)に直面します。そんな時部下はどうあるべきか、

　　　　上司の視点に立って部下は思考する必要性について言及しているのは、

　　　　下記に例示するような現場に遭遇する方々にとって、とても参考になりそうな

　　　　テ−マで、知り合いの自動車メ-カ-の彼(期間工からスタ-トしてマネジャ-になった)を

　　　　想起しました。

　　　　ある調査では、こうした職務の移行(transition)は「マネジャ-のプロフェッショナル

　　　　人生のなかで最もチャレンジングな時」であり、その移行期の成否がその後の

　　　　すべてのに成否に関係してくる」と指摘しているとのこと。こうした時に新任の

　　　　リ-ダ-はbreakeven point(採算)に達するまでに平均で約6・2カ月かかるという

　　　　調査結果もあるとのことです。

　　　　もしこうしたtransition(移行の期間)短縮することができれば、リ-ダ-個人、そして

　　　　組織にも大きな価値となるとみています。

　　　　では、この移行の期間のことで成功し、いち早くトップパフォーマンスに達する人は

　　　　なにが違うのかと先生は問題提示し、次の事例を紹介しています。

　　　　先日ある　大手機械メ-カ-で「transitionに成功するのはこういう人なのだろう」

　　　　そう思わせる人に会ったそうで、あるクライアントのリ-ダ-シップについて部下の数名に

　　　　インタビューした時のこと。

　　　　　「上司のリ-ダ-シップ」については、誰もが戸惑うことなく考えを表現したそうです。

　　　　　しかし、「このリ−ダ-の成功に向けて、あなたが貢献できることは何か」と質問すると

　　　　　皆の口調が一気に淀み始めたそうで、

　　　　　「それは新しい視点ですね。考えたことがありませんでした---」

　　　　　「私は部下ですので、上司への貢献と言われても----」

　　　　　あいまいな回答が多い中、ただ一人明快な回答をした人がいたそうです。

　　　　　「大事なのは組織の成功です。組織の成功は、上司であるリ−ダ-の成功。

　　　　　　リ-ダ-の成功とは、直属の我々が成果を上げることでしょう」　さらに続けて

　　　　　「自分たちが成果を上げる。それは最低ラインの話。我々が上司の課題感を想像し

　　　　　先読みして組織のために提案すること、それが上司への本当の貢献でしょう」

　　　　　上司の立場を「想像体験」し、先回りして付加価値のある提案をする。

　　　　　もっともな意見。しかし、中々そう思えるものでない、と先生は感じ、「どうしてそう

　　　　　考え始めたか」と聞いたとのこと。すると彼は、駆け出しのころ、社長秘書の

　　　　　キャリアを経験したそうで、ある時先輩社員から「社長秘書って何をすることか

　　　　　わかっているか?」と問われ、目前に列挙された作業項目を答えはじめたところ

　　　　　先輩は苦笑して話を遮り、一言「いいか社長をハイパフォ-マンスにすること、

　　　　　それだけを考えよ」　それからというもの、社長のハイパフォーマンスとは何か、それを

　　　　　引き出すために自分は何をしたらよいか、その問いが未解決のまま頭に残り続けた

　　　　　とのこと。以来、社長の動きや考えを観察、把握し、社長や組織にこれから起こり

　　　　　得ることをシミュレーションし続けたそうです。そのプロセスが彼の成長機会になった

　　　　　とのことです。

　　　　　◎　職務移行(transition)時の上司と部下の関係についの私の印象

　　　　　　　　何か目から鱗がとれたような感動を受けました。まさにコ-チングの妙技

　　　　　　　　「パラダイムシフト」と感じました。

　　　　　　　　部下としては、職務移行時ですので、自ら率先して動くことより、手堅く

　　　　　　　　マニュアルに沿って上司の指示を待って動くのが無難です。

　　　　　　　　そんな時、自分が上司なら、部下に何をして欲しいかを考える発想ができれば

　　　　　　　　両者にとって相乗効果が期待できてモチベーションアップになり得ると

　　　　　　　　直感しました。

 

 

 

　　　　6月8 日　アクセスビリティを高める　　コーチA鈴木義幸先生執筆

 

　　　　　今回の課題のアクセスビリティ(初対面の人に近づきやすい印象を与える)のこと

　　　　　では、コ-チングを本格的にSCCで学んでいた時のことを思い出しました。

　　　　　初対面では、まずは、第一印象で、相手との信頼関係のづくりの土台づくりが

　　　　　決まるとのこと。当時鈴木先生のお話の例のように、相互に良い関係が築けない

　　　　　相手がいて、うまくいかなくて、不快になったことを思い出しました。

　　　　　そういえば　、その人もそう思っていたと想像しますが、「表情が硬い人」でした。

　　　　　最近では、慣れてきたせいか、自分ではメンタル障害者の初対面の人でも、表情が

　　　　　柔らかいと言って下さる人もいて硬さがほぐれてきたのは幸いですが、時として

　　　　　この人にどんな言い方でよいのか戸惑うこともあります。　

　　　　　特別改まって恰好をつけなくても、自然体でいくことで接する人々に好感をもって頂く

　　　　　ことしかないと感じます。

　　　　　鈴木先生は、急成長を遂げる日本のグロ-バル人事専門の担当者とグロ-バル

　　　　　人材開発について勉強会をされたとのこと。この参加3会社は、グロ-バル展開を

　　　　　急加速しており、若手をいち早くグロ-バル人材に育て上げるという共通のテ-マを

　　　　　もっています。　この勉強会の前日、あるコンサルティングファ-ムの社長さんと

　　　　　先生が会う機会があり、勉強会のヒントになる視点を得られないかと質問をぶっつけ

　　　　　てみたとのことです。

　　　　　「どういう人がグロ-バルで活躍できると思いますか」　　社長は、すぐに一言。

　　　　　「明るい人ですね」　　相手は泣く子も黙るファ-ムの社長。

　　　　　ストラジック(戦略的)に「〇〇ができること」とか「プライマリ-には〇〇」といった

　　　　　難解なカタカナ用語などが出てくるのかと思いきや、シンプルにただ一言

　　　　　「明るさ」と。

　　　　　この社長さんのファ-ムでは２０才のトレニ-を海外の現地企業に派遣するなどして

　　　　　グロ-バル視点をまなばせるということをするようにするとのこと。

　　　　　東南アジアに派遣したトレニ-の様子を見に行った時のことを話してくれたそうです。

　　　　　トレニ-の女性は、現地企業のマネジメントチ-ムからの評判がとてもよく、

　　　　　まさに人気者という言葉にふさわしい人。いつもニコニコ笑っていて、下手な

　　　　　英語でどん々周りに自分から話しかけにいく。その姿を目あたりにし、海外で

　　　　　生き残るには「明るさこそが大事だ」と社長は確信するに至ったそうです。

　　　　　先月、鈴木先生は世界経済フォ-ラム主催の「東アジアダボス会議」に出席する

　　　　　ため、ジャカルタに行かれました。

　　　　　700人の出席者の中、日本から70人が参加。その中の多くの参加者が

　　　　　日本人同士で固まる中、異彩を放ったのが、あるベンチャー企業の女性社長

　　　　　だったとのこと。彼女は、とにかく、いつでも笑っていたそうで。

　　　　　はち切れそうな笑顔をずっと携えている。だからなのか、色々な国の人が

　　　　　次々と彼女に話かけてくるわけ。　日中姿をみないなと思っていたら、夕食時に

　　　　　「たま々声をかけられた人ともり上がってしまって、一日中商談していました。

　　　　　いい仕事もになりそう」と。

　　　　逆のケ-スとして大手監督法人の理事長に次のような話を伺ったそうです。

　　　　　提携している海外の会社事務所に若手を送る制度があっても、

　　　　、最近送り先から「もう送らないでくれ、現地の企業との関係が悪く

　　　　　なるから」と言われて困っていると。

　　　　　グロ-バル人材の要諦(物事の肝心な要) 　「　明るいとか暗いとしか」だけで

　　　　　語っていいのか分からないけれど「一つ言えるのは、明るいと周りからの

　　　　　"アクセシビリティが間違いなく高くなるということです。要は周りが近づき

　　　　　やすくなる。」　だから色んな情報が入るし、周囲との関係も圧倒的に早く

　　　　　構築される。逆に暗ければ誰も近寄って来ない。

         人は基本的に他人に対して防衛を働かせているわけで、国が違う同士で

　　　　　あればなおさらです。-----

         最近日本人の海外駐在員の方をコ-チする機会が増えているとのことです。

　　　　　コ-チする際には、その駐在員について周囲の人達がどのような思いをもって

　　　　　いるかのフィ−ドバックをとるとのことです。

　　　　　そのフィ-ドバックの中で特に多いコメントが以下に示したとおりです。

 　　　　　●　何を考えているのかわからない。

　　　　　　●　話を聞いてくれない。

　　　　　　●　上からものをいう。

 

　　　　　　　　　　　▲　　これに関しての鈴木先生のコメント

　　　　　　　現地のロ-カル社員からすると日本人は自分から余り話しせず、表情も

　　　　　　　硬いことが多い。(そのため)得体の知れない不安を覚える存在だと

　　　　　　　いうことでしょうか?

　　　　　　　海外で起きていることの多くは、ロ-カル社員との関係が出来ていない

　　　　　　　中に日本でのやり方をそのまま伝えることを執心し、ガバナンスを効かせ

　　　　　　　てしまう。或は下手に話を聞いてしまったら炎上してしまうではないかと

　　　　　　　不安に思い、一方的にきつく言ってしまう。そんな悪循環に陥っている

　　　　　　　のではないでしょうか。

　　　　　　　◎　上記のベンチャー企業の女性社長の対人関係の上手さと対照的に

　　　　　　　　　　「アクセスビリティ」の達成課題が分かり易く例示されていて　

　　　　　　　　　　現地の社員と接している人々に参考になる記事です。

 

 

 

　　　　　5月13~15日　　やる気偽装社員　アエラ5月号　no21より

 

　　　　　この記事の表題は、「やる気偽装の社員を見抜け」となっているが、一読して

　　　　　若干その意味することも理解できるが、「偽装下請け」のような悪質業者と

　　　　　同類に感じられて、この表現に違和感がする。

　　　　　会社側としては、見せかけの過剰提案、見せかけの勤労意欲で信頼してそれなりの

　　　　　処遇をしても、突然退職されれば、「欺かれた」と思ってしまうのも理解できる。

　　　　　しかし、終身雇用の時代は過去のもの。会社に先々のことも配慮した戦略があって

　　　　　期待して雇用しても、社員だって各人何らかの自己のキャリヤ形成について

　　　　　願望を抱く自由があって当然と思う。

　　　　　私自身は、管理教育の色彩の強い愛知の教育界に嫌気がさして中途退職して

　　　　　社労士の職を選択し色々な苦労はあるが、はるかに自由があってとてもやりがいを

　　　　　感じる。教育のことについても、学校という狭い視野の中で「偏差値を上げる」ことに

　　　　　没頭して、人格形成に関わる教育をおろそかにしていた。退職してから生活の場

　　　　　そのものが教育の場であることを再認識させられている。

　　　　　メンタルヘルスに関する仕事に傾斜している今の自分としては、個々の人々の

　　　　　家庭の療育、職場の仕事、それに関わる人間関係の教育などに見聞を広め

　　　　　ながら色々な方々から学ばせていただき、第三の人生を歩んでいる。

 

　　　　        　<　アエラの「やる気偽装社員」の記事の事例>

            　冒頭に以下のような表現で企業に注意を喚起している。

      　　   過剰な提案、見せかけ残業に注意

　　　　　スキル、情報、コミュ力---。人を評価する要素は数多くあるが

　　　　　最後に勝負を決めるのは、やはり「やる気」だ。ところが昨今このやる気を

　　　　　過剰にアピ-ルする社員に会社が、振り回されている。　

　　　　　「代打でホ-ムラン」が証券関連会社につとめる男性(24)はいつも、自身の

　　　　　「バッターボとックス」を探している。---もちろん仕事の話だ。

　　　　　入社3年目。仕事はシステム管理ながら、日々自分をアピ-ルするチャンスを窺い

　　　　　提案を欠かさない。　システムをリニューアルすると聞けば、「改善案があります」と

　　　　　発言する。海外から顧客が来るときけば、「私にアテンダントさせてください」と

　　　　　挙手する。　(英語力を発揮する機会を活かす機転の良さ)

         　　 守りの仕事ながら攻めの姿勢をもつこの男性は、社内で高く評価される。

　　　　　だが男性は言う。「実は今の仕事にやる気は感じません。」

　　　　　細かい仕事が苦手で、ミスも人より多い。さらに、"どんなに頑張っても100点以上に

　　　　　ならない"システム管理という仕事に興味を持てないという。　

　　　　　記事の編集者曰く「提案作業はそんな"やる気レス"を隠す手段なのだ。」

          ◎　私の見解　この編集者の決めつけには、反発を感じる。

          　　 本人の告白をただ真に受けてこんな人ダメの烙印を押している感じがする。

　　　　　　やる気なしと言っていても、社内の高い評価は　、本人潜在的能力ありとして

　　　　　　考えてみる必要があると私は考える。本塁打は打てなくても、適切な訓練と

　　　　　　教育を受ければ十分着実なアベレッジヒッターになれる戦力と思う。

　　　　　　今の仕事とやりたいことのずれは、多くの社員にある。色んな経験を積む中で

　　　　　　自己の人格も職務能力を磨きがかかり、本人の「やりたいこと」もグレイドアップ

　　　　　　すると思う。本人とじっくり面談して心の整理を支援していくのが望ましいと

　　　　　　のではないか。なお、このことに関しては、岩田松雄氏の著書

　　　　　　「ついていきたいと思われるリ−ダ-になる51の考え方」より参考になると

　　　　　　私が思っている箇所を紹介したい。

　　　　　　上記の書p60の箇所　言葉一つで部下のやる気は変わる。

　　　　　　「お前が失敗しても会社はつぶれない」

　　　　　　岩田氏が大阪大を卒業して最初に就職した日産自動車の時代の頃のこと。

　　　　　　彼ににとって今も忘れられないものがあるとのこと。

　　　　　　「これは、私自身の仕事人生を左右したと言ってもいいほどのものでした。そして

　　　　　　この言葉のおかげで、私は全力で仕事に立ち向かえるようになれたのです。」　

　　　　　　彼が入社2年目の時、1年間の工場の生産課実習を終えて本社の購買管理部の

　　　　　　技術課にもどった時、系列の部品メ-カ-の生産性向上活動、TQC活動の手伝いを

　　　　　　した折のこと。入社2年目の若造が何してよいかわからない。

　　　　　　すると今でも尊敬している上司が「お前が失敗しても日産はつぶれないから

　　　　　　思い切ってやってこい。」　

　　　　　　◎　人は、企業のような組織の中で生きていくためには、上司も部下も、時して自分の

　　　　　　　意に反して上の歓心を得なければならいパフォ-マンスを演じなければなりません。

　　　　　　　とは言え、失敗したときのことも考えれば、躊躇する。

　　　　　　　でもここの上司は言い放しでなく、言った後もきちんとフォローし責任をもって

　　　　　　　見守ってくれた故に安心して仕事に没頭できた。　　

　　　　　　　　この上司の太腹で愛情と責任を以てきちんと部下が任務を全うするまで見届ける

　　　　　　　　指導ぶりが岩田さんに多大な感化を与えたことが十分想像できる。

　　　　　　　　(自分が人にして欲しいことを自分がその立場になったときそれが出来る)

 

               「火花が飛ぶ瞬間」はいつだろか

　　　　　　　　もうひとつ　、この上司の言葉で覚えているものがあるとのこと。

　　　　　　　　それは、車体の生産工場に上記の上司と一緒に出かけた時のこと。

　　　　　　　　上司は、岩田さんを溶接工場に連れていったそうで。ロボット溶接で

　　　　　　　　パチパチ火花を散らしてAパネルとBパネルがくっつく。それが繰り返されて

　　　　　　　　いるとき、上司はこういったとのこと。

　　　　　　　　「いいか岩田、このラインの中で、付加価値を生み出しているのは、火花が

　　　　　　　　散っている、あの瞬間だけなのだ。だからそれ以外、在庫管理したり、モノを

　　　　　　　　動かしたり、打ち合わせしたりするのは、すべて無駄という目で見ろ。」　

　　　　　　　　「要するに、何をするにしても、本質的に付加価値を生み出している

　　　　　　　　一番大切な瞬間を見逃すな、ということだと私は理解した。」

　　　　　　　　「会議をするにしても、モノを運ぶにしても、書類を作成するにしても、

　　　　　　　　火花が飛び散る瞬間はいつか」

　　　　　　　　以後どんな仕事をするにしても「火花が散る瞬間」を岩田さんは探そうと

　　　　　　　　したとのこと。

               ◎　私の留意点

　　　　　　　　日頃主作業に付随した上記の会議などの付随した仕事に対しても、

　　　　　　　　付加価値を生む元にもなり得ると着眼した岩田さんの眼力に

　　　　　　　　感心した。　例えば何気なく過ぎていく報連相でも

　　　　　　　　改善次第では、付加価値に関係してくることもあり得るから。

　　　　　　　　コミュニケーションがうまく機能すれば、相互の意思の疎通が良くなって

　　　　　　　　協力する中で新しい工夫により能率向上も可能になるから。

　　　　　　　　◎　このような現場の貴重なOJTの体験が彼が異なった業種のCEOなったとき

　　　　　　　　にもこの気づきが活かされたことを痛感した。

　　　　　　　　例えばコ-ヒ-のスタ-バックス。店員が客にその飲み物を運ぶときにも

　　　　　　　　「火花が飛び散る」があることが。それは、接客の心遣い。

　　　　　　　　その延長として、店の近くで交通事故で動揺していた人にコ-ヒ-を

　　　　　　　　提供したことも、社員教育の質の高さと痛感した。

 

　　　　　　　　　その他　わたしがこの岩田さんの著書で感銘を受けたのは

　　　　　　　　　「リ- ダ-が発すべきは"ミッション"である」の箇所である。

　　　　　　　　　このミッションの意味は、使命・任務であり、その言葉でまず重視しているのは

　　　　　　　　　「到達すべき目標がある」ということである。

　　　　　　　　　岩田さん自身は、これについて「もしリ-ダ-として組織を率いることに

　　　　　　　　　　なったら、真っ先に考えるべきことは、自分たちの存在理由(ミッション)は何か

　　　　　　　　　　ということだと思います。」とのこと。---　間違っても、売上を大きくする、

　　　　　　　　　　利益目標を達成する、といった短絡的なものにしていけない。

　　　　　　　　　　「もっと本質的に　部下や社員が頑張れる、何かの理由をみつける必要があり

　　　　　　　　　　ます。自分たちの存在理由を見つけるのです。」

                  　　　 「存在理由」よりも、この労働者の存在価値と言った方がよいと

　　　　　　　　　　私は考える。かって学生時代、職業心理の講座で、ある先生から、ある楽器を

　　　　　　　　　　制作している会社を訪問した時、べニア張を専門にしている人に、作業内容

　　　　　　　　　　を質問すると、「わたしは、ピアノをつくっています」と答えたそうで、

　　　　　　　　　　まさにその人の誇りすら感じ取れる。　

　　　　　　　　　　不景気になれば、「追い出し部屋」に嫌がらせとして配転させ、その先は

　　　　　　　　　　使い捨ての雑巾のようにリストラをする会社側の非情さには怒りを

　　　　　　　　　　感じざるを得ない。

　　　　　　　　　　岩田さんは、「みんなが納得する、頑張れるミッションをつくる。

　　　　　　　　　　それは大きなパワ-になります。」　　

　　　　　　　　　　上記のスタ-バックスの店員の機転の利いた対応で客でもない困った人を

　　　　　　　　　　喜ばすのもそのようなミッションをつくっていった成果と感じた。

　　　　　　　　　　このスタ-バックスにはサ-ビスマニュアルがなくても、社員が臨機応変に

　　　　　　　　　　対応できるところがその企業のミッションのエビデンスになっていることが

　　　　　　　　　　よく理解できる。

 

 

 

 

　　　　5月6 日　能力開発を脇におく　　鈴木義幸先生執筆

　　　　　　　　　　　コ-チAより配信

　　　　　新年度を迎え、各企業では、新規採用社員、配転等で新たな部署に就いた人々のため

　　　　　現場の教育が進められていますが、鈴木先生は、「能力開発」よりも「職場環境」のことを

　　　　　重視した事例を取り上げているのに注目しました。

        　　  先生は今回のテ-マに関して、社会心理学の権威者、エレン、ランガ教授の

　　　　　「　時計の反対回りの実験」を例に上げました。その実験は、高齢者に5日間にわたり

　　　　　25才頃に過ごした環境をイメ-ジして過ごそうということでした。

　　　　　生活スタイル等その当時に合わせ、実験スタイルは、彼らを完全に健康で若々しい「25才」

　　　　　として扱ったとのこと。その結果驚くべきことに彼らの視力、聴力、記憶力が改善し、

　　　　　外見も著しく若返ったとのことでした。

　　　　　同様な環境の影響について、鈴木先生の大学生の時、開成高校出身の友人に

　　　　　「何故開成からあんなに多くの人が東大に入るのか? 何か特別な進路指導があるのか」

　　　　　すると友人は、「何もない。開成に入ると東大へいくことが当たり前のような「雰囲気が

　　　　　あるだけ」と答えたそうです。　

　　　　　　　先生は、「環境は、人の* ビヘイビアとパフォーマンスに大きな影響を与えています。

　　　　　おそらく当人が認識している以上に」  

　　　　 *  パフォーマンスも行動のことなのですが、これは、その行動について評価の対象になる

　　　　　　　場合です。

　　　　　それは、企業においては同様のことが言えるとのことです。(環境と行動について)

         　 人材をうまく育成していることで有名なある企業の専務を鈴木先生が訪問した時の

　　　　　先生の次の質問。　「人材の育成がうまくいっている理由は何か」と尋ねると

　　　　　「新入社員が入ってくると彼らを家族のように扱うのです」という。家族だから、どんなに

　　　　　できが悪くても縁を切ったりはしない。何とかなるように、とことん親や、兄弟、子供に

　　　　　関わるとのこと。この会社にとって、部下や後輩を育成することは至極あたり前のこと。

　　　　　(会社の)バリュ-を明文化し、そのバリューがあることをアイデンティティにさえしている

　　　　　外資系のある企業。　*バリューとは、社員各自が持つべき考え方や姿勢。

　　　　　「そのバリューがあることをアイデンティティにさえしている」の意味は、「自分は

　　　　　　社員としてこんなことをするのだ」という誇りをもっている。そんな印象を感じます。

       　　  上記の外資系企業の社長曰く「この会社で社長をするのは、ある意味とても楽です。

　　　　　社員にバリューが浸透していて、そのバリュ-に基づいて行動しているから、その

　　　　　仕組みを維持する仕組みもある。(そこに企業文化が根付いている)

      　 　   文化を新たに構築する必要がないのは社長としてとてもラッキーです。」

　　　　　鈴木先生曰く「通常企業は、個人の能力開発をしようと考えます。新人研修、OJT等----。

　　　　　しかし、あえて検討してみても面白いのではないかと思うのは、"個人の能力開発"という

　　　　　考え方を脇におき、環境、いわゆる「組織風土」をつくることに、もっと多くのエネルギ-を

　　　　　傾けてみるということです。」

        ◎　私の感じたこと　企業の世界、教育現場共に鈴木先生の強調される「組織風土」

　　　　　　　そこで色んな人間関係の中で苦闘する人々のことにまずは注目し、組織風土の

　　　　　　　土台を再構築しつつ、現状の個人の能力開発などの個々の問題と取り組む

　　　　　　　姿勢の重要さを痛感しました。ハードディスクが壊れているのに、いくらソフトで

　　　　　　　操作しようともがいても効果は生まれません。

　　　　　　　わが国の政治家(政治屋達)、経済界、教育界等の指導者も是非鈴木先生の

　　　　　　　指摘された観点を再検討して頂きたいと切望します。

 

 

 

 

　　　 　5月3日　　判例命令　労働メ-ルマガジンより　　大手証券会社に賠償命令

　　　　　　　　　　　　「追い出し部屋」で退職迫る手口に対する   大阪地裁判決    (時事通信)

 

　　　　　大和証券(東京)からグル-プ会社の日の出証券に転籍の上、退職に迫る「追い出し部屋」で

　　　　　勤務させられたとして男性(42)か゛両社に200万円の慰謝料などを求めた訴訟の判決が

　　　　　先月24日大阪地裁であった。中島崇裁判官は、「組織的長期にわたる嫌がらせで悪質」と

　　　　　述べ、、　両社に150万円を支払うよう命じた。

　　　　　◎　会社の都合の良い時だけ使っておきながら不要となるとなるべく辞めさせるコストを

　　　　　　　　安くするため、「追い出し部屋」に配転して苦痛を与えて退職を迫る手口は

　　　　　　　　非情でえげつなさを痛感します。

、

 

　　　   　2月14 日　　会議はどうでもいいところで盛り上がる　　粟津恭一郎先生執筆

　　　　　　　　　　　　コ-チAより配信　　　　会議の活性化を目指して 

 

           　とかく日本では、職場で議論しことが苦手で、本音を語り、上司などと意見が対立すると

　　　　　感情的しこりを残したり、下手なことを言って恥をかくことなどを恐れ、お互いに、用心

　　　　　し合って発言を控えます。企業によっては、講師を招いて、傾聴スキルだの、コ-チング

　　　　　スキルだの、アサ-ションスキルだのと学びをしても、うわべだけの手法の習得だけでは

　　　　　中々現状は変わりません。そのようなことで問題意識をもって現状打破をめざす方々に

　　　　　とっては、今回の記事は、参考になるかも知れません。　

　

　　　そうは言っても、ただ通読するのみでなく、自社でも何か共感することでも

　　　あれば、担当責任者の方などの決断されるのを切望いたします。　

　　　筆者があるメ-カの事業部長のAさんと食事をしていた折、

　　「会議を活性化させるコツ」が話題になったとのことです。

　　　Aさんが「会議の活性化のために議事録を使う」と聞いて粟津先生は興味を

　　　もたれたそうで、Aさんは、殆どの会議で議事録の担当者をおき、会議の終了後

　　　出席者全員にすぐその議事録を送ることを徹底しているとのことです。

　　　それは、「議事録は、参加者全員へのフィ-ドバックだから」とのことで。

　　　Aさんが管理職になったばかりの頃の職場の会議はとても単調なものとか。

　　　一言も発言せず会議を終える人も多く、殆どの会議は、議論の場というよりも、順番に

　　　報告するだけの会の場のようでした。

　　　「会議をもっと活性化させたい」と考えたAさんは、みんなが発言しやすい場つくりや

　　　関係つくりにも勤め、「どんどん発言して欲しい」と部下に伝え続けたとのこと。

　　　すると会議は次第に「活性化していった」ようにみえたのでしたが、ある日Aさんが毎週

　　　定例会議の議事録をまとめ読みしていてあることに気づいたとのこと。　

 　　　発言が増えたと喜んでいたが、本当に重要な点について議論していない。

　　　これは、Aさんにとって「大きな発見」だったそうです。

 

          上記のことに関連して先生は、以下の話を引用しています。

　　　30年以上前、イギリスのC・N・パ-キンスは、著書でつぎのことを紹介しましろた。

　　　 ある時、ある組織の幹部が二つの新規プロジェクトについて話し合ったときのこと。

　　　  一つは原子炉の建設、他は自転車置き場の建設について。

　　　この時の原子炉の建設についての議論はわずか数分で終わり、建設はその場で承認

　　　されました。ところが、自転車置き場の建設については、全員が発言しやすい内容

　　　だったことから、議論が数時間におよび、それでも結論が出ず、次回に持ち越された

　　　とのことでした。　

          粟津先生の言「私たちは、自分が知らないことについては、たとえそれ

　　　が自分にとって重要な議題であっても、恥をかきたくないという気持ちから発言を

　　　控える傾向があるそうです。一方、議論しやすいもの、自分の意見を言いやすい

　　　ものについては積極的に

　　　発言する傾向があるということです。」

　　　パ-キンソン氏は、このことに関して次のように言及しています。

　　　議論の一項目の審議に要する時間は、その項目についての支出の額に反比例すると

          表現し   パ-キンソンの凡俗法則」と呼ばれているとのことです。

 　　　実に皮肉に満ちています。

          さらにAさんは、以下のことも先生に教えてくれたそうです。

 

           垂範率先(上司がまず部下に 手本を示す)の良き参考例として企業の似た

　　　　ような部署の担当者の方々にとって役立つ例と痛感しました。

　　　　Aさんの言: 会議では、みんなに発言して欲しい。ところが、実際の会議では、

　　　　何故かどうでもいいところばかりで発言が増えたり、本来みんなで議論すべき

　　　　議案で発言がなかったりするんです。しかも会議中は不思議とそういうこと

　　　　に気づきにくい。

　　　　そこで私は議事録をフィ-ドバックのためのツ-ルとして使うことを思いついた

　　　　のです。　　

 　　　　----議事録を振り返ってみたところ、技術的に難易度の高いテ-マの専門的知識が

　　　　必要な場面で発言 が少ないことに気づきました。おそらく"　この件について

　　　　勉強していないとか、予備知識をもっていない"と思われたくない"という心理が

　　　　参加者に働いたのだろうか と思いました。

 　　　　◎  では誰にそう思われたくないでしょうか? 

　　　　　A氏: この時、みんなは、上司である私の評価を一番気にしているのではないか

　　　　　ということをに気づいたのです。

　　　　　私も自分の専門外のテ-マでは、深く質問していなかったのです。

　　　　　私も部下の評価を気にしていた。これは事実でした。

　　　　　そこで私は、次の会議では、どんな内容にも知ったかぶりせずに、

　　　　　"分からないのでもう一度説明して欲しい"と自ら率先していうことを意識しました。

　　　　　(その結果として)

                 "上司も分からないんだ"ということがみんなに安心感を与えたようで、質問が

　　　　　　増えました。より本質的な部分での理解が進んだ上で活発なやりとりが

　　　　　　おこなわれるようになったのです。　

 　　　　　　◎　最後に粟津先生の締め括りの言葉

　　　　　　会議の活性化について考えるとき、私たちは、「全員が発言したか」から

　　　　　　「アイディアがたくさん出たか」といったことに意識を向けることが多いと

　　　　　　　思います。それは、決して悪いことて゛はありませんが、これらに加えて　　　

 　　　　　　「最も議論すべきところを議論したか」ということも「会議の活性化」の

　　　　　　　大切な要素として取り入れてみては如何でしょうかと提言されています。

 

　　　　　　　◎　この記事を通して私が感じたこと　

　　　　　　　ここでも企業内で大切な責任を負った上司の方の、ここぞというときの決断の

　　　　　　　ことが出ていました。自己のプライドに支配されず、時として大げさな言い方　

　　　　　　　かも知れませんが「清水の舞台から飛び降りる」英断が必要と感じました。

　　　　　　　その英断の結果が部下に波及して部下も恥を気にせず肝心な時に質問できる

　　　　　　　ように好転したのは大きな収穫です。勿論部下に対して恐れを抱いていても

　　　　　　　ある程度その上司のAさんに上司としての仕事に自信があればこそ

　　　　　　　英断されたかも知れませんが。その自信以外では、ここでは全く述べて

　　　　　　　ありませんが、謙遜さ」も不可欠と考えます。

　　　　　　　昨年11月28日の同じくコ-チAの配信「自分をさらけ出す」でも上海の日本の

　　　　　　　企業の現地法人を取り仕切る責任者も謙遜さを備えていた故に現地の方々の

　　　　　　　信頼を得ました。上司と部下、中国人と日本人の壁を乗り越えて

　　　　　　　ともに働く仲間=同労者」として。(労苦を共にする仲間の意味です)

 

 

 

             1月8日~9日   残業問題解決の鍵は社員に気づかせること  THE21(PHP) 1月号

                                   SCSK(株) 代表取締役会長兼CEO 中井戸信英氏執筆

 

       この筆者の経営する企業は、住商の関連するIT産業で、すでに私のブログでも、過労自殺

        の「デスマ-チ」で紹介しましたように、労働者を酷使して、使い捨て雑巾のように扱われた

        ことを想起します。しかし、筆者は、赴任して4カ月で劣悪な 労働環境の改善に着手し

         さらに、「残業問題解決」に当たっては、単なるトップタウンの手法でなく、残業時間短縮に

         対して報奨金を与えつつ、業務の効率化を工夫して残業を減らす手法をとりました。

          その結果各自の私生活に時間を有効に使えるゆとり(ワ-クライフバランス)の道が開けます。

          わたしは、かって社労士の勉強をし始めたとき、最初に注目した言葉が、これに関連した

          「労働の人間化」です。 筆者の観点もここにあると思います。

            なお、この企業は、日経新聞が選定した「人を活かす会社」の一位に選ばれています。

              筆者の記事は以下の通りです。

        (一位に選ばれたことについて)ここ一年半矢継ぎ早に労働環境改善の施策を打ち出し、

　　　それに  基づいた成果が着実に出ていることを評価して頂けたのでしょう。

          ただ、同時に「うちは本当に日本一、人を活かす会社なのか?という自問自答を続けて

　　　いるのも 事実です。-----では、目指している理想はどこにあるのか。

         ITベンダ-は、社会の「神経」ともいうべきシステムをつくるのが仕事です。

　　　それほどの重要なものを、顧客の「こういうものが欲しい」という要望を読み取り

　　　しながら作っていく。

         ところが、実際にできたものが要望と食い違ってしまい、損失を出したり、場合に

　　　よっては 係争になったりといったりといった失敗が、業界トップクラスの企業でも

　　　少なくありません。

          当社は不採算案件の少なさでトップクラスの企業ですが、それでもさらなる業務品質の

          向上は大きな課題です。そして、その品質を担保するのは人です。

         「人は人材だ」とはどんな企業でも言うことですが、中でもITベンダ-の仕事は人が

　　　　すべて だと私は考えています。。当社グル-プに一万人近くいるプログラマや

　　　　システムエンジニア の心身の健康が確保されていなければ、日々の仕事が

　　　　立ち行かない。システム構築を 業とする会社にとって、労働環境はそれだけ

　　　　大事なのです。それにもかかわらず、この業界は、いわゆる「ブラック企業」の

　　　　代名詞になってしまっています。

            今でこそ、当社の平均残業時間は、月30時間以上あったところ17時間台にまで減少。

             有給休暇の取得率も95・3%と極めて優秀です。

             しかし、2009年私がトップとして赴任してきたときの労働環境にはかなり

　　　　　驚きました。トイレが足りなくて行列ができている。ひる休みになるといつまで

　　　　　たってもエレベーターが  来ない。昼食後、オフィスの電気を消して社員が机に

　　　　　突っ伏して寝ている。昨夜は談話室で泊まった」などという会話が普通に

　　　　　されている。幅わずか90センチの 狭い机で、みんながごそごそと仕事をして、

　　　　　残業で疲れ果 てている。

              社会の「神経」を作る会社がこれでいいのか。そう考えて、赴任して4カ月で決断

　　　　　したのが 広くて明るいオフィスへの移転です。

　　　　　新しいオフィスには食堂と診療所を設置し、薬も受け とれるようになりました。

         ◎ この箇所の記述から筆者の「血の通った現場の労働者に対する問題意識のレベル」が

              分かります。労働者を単なる機械の部品としてしか見ていないのか、

　　　　　本当に彼らを「人財」として見ているのかよく分かります。いろいろな立法に

　　　　　関わる政府関係者、関係官庁の官僚 専門家の審議に参加される学識経験者等も、

　　　　　この筆者のように現場の実態を文字どおり、 精査して審議していただきたいと

　　　　　願望します。

 

                 <   残業問題解決の鍵は社員に「気づかせる」こと>

          以上の労働環境の対処に関連して筆者が取り組んだのが残業時間を減らすことです。

         はじめの一年間は、毎週金曜日の朝に開いている情報連絡会で、残業問題について

　　　毎回  話していました。「残業時間は心してコントロールしてほしい。とくに

　　　36協定違反の残業などは コンプライアンス違反で言語道断だ」などと話したのです。

          私の話を聞いた役員たちは、それぞれの部署に帰って同じように「残業を減らせ」

         と言います。 言い続けている中に、やがて部下たちに圧力をかけるようになって

        しまう。これで残業 問題が解決するのか。解決するわけはありません。

         残業の問題は、コンプライアンスを意識して、強制的な労働時間の規制といった

        方法で解決が  図られるのが一般的です。決まった時間が来たらオフィスに鍵を

        かけて追い出すといった やり方ですね。けれども、そんなことをしても残業は

     「地下に潜るだけです。」

        では本当に残業を減らすにはどうすべきか。社員一人ひとりの働き方の見直ししか

         ないのです. 健康的な生活ができる残業時間は、各自が考えれば自ずと分かるもの。

         ではどういう働きをすれば、その時間内に収められるのか。いかに業務を効率化して

          いくか。個々人がそう考える姿勢になるように、会社が施策を打つのです。

 

         例えば、 いつも長時間の残業をしている人というのは会社に泊まるような生活が

         当たり前 になっています。当然午前中はぼ- として仕事がはかどらない。昼食を

        食べたら14時頃 までに居眠り。15時頃からようやく馬力が出てきて「今日も半徹だな」---。 

      

        極端に言うとそんな働き方です。(筆者は、働くとき、休むときといったメリハリの

        効いた効率を求めます)

        しかも、長時間残業が常態化している人にとっては、残業代は死活問題。「残業を半分に

         しろ」といっても無理です。そこで、浮いた分の残業代は、報奨金として社員に還元する

          施策をとりました。言ってみれば、残業はしなくても残業代は払うということです。

          なぜこんなことをしたかと言えば、残業しないことの良さを気づかせたいからです。

           残業しなくても残業代がもらえるなら、残業しない方がいい。そこで仕事の効率化を

           考え出す。試行錯誤する中に「意外とやれるな」 「身体が楽になり、早く帰れて

　　　　子供と 話す時間もできた」と実感するようになります。社員の心に訴え、業務上の

　　　　悪癖を改善 する方法を自分で考えられるようになってもらうための投資だと

　　　　いうことです。  

          ◎ 「残業しないことの良さ」とは、コ-チングでいう目的出しに通じるものを

　　　　想起します。残業しなくてもよければと゜んなよいことがありますかの質問に対して、

　　　　本人が  多忙の中、 潜在的に持っているwantを引き出し、doing(したいこと)

             being(在りたい状態)の答えが出てきて、その残業時間短縮に向かう

　　　　モチベーションを 高めることになります。色んな改善提案が期待できる訳です。

             続いて筆者は、この残業削減の方針については、目に見えてその時間は減り

　　　　出したと 述べています。そして労働時間が減っても、今の ところ業務に

　　　　逼迫感(追いつめられる)が 出ている部署はないとのこと。

　　　　売り上げ高も営業利益も伸びているとのことです。

            それだけ効率の悪い労働習慣がはびこっていたと指摘しています。

             そして次の筆者の言葉も経営者の理念がしっかりと伝わってくる印象を受けます。

             「残業を減らす魔法はありません。社員に、"どういう人生を送り たいのか"語りかけ、

                気づいてもらう。そして改善を促す施策を打ち、さらに語りかける。

　　　　　これを経営者が どこまで心を砕いてやれるか。これが本当の意味で

　　　　　"現場に入る"ということです。そうすれば具体的に優れた改善案は、現場から

　　　　　出てくるものなのです。」

 

 

 

 

             27年1月3日 東京地裁 判例命令  セクハラで西友に賠償命令

              新年明けましてお目出とうございます。本年もよろしくお願いします。

                               葉牡丹とパラを組み合わせて見ましたが、縮小すると現物とはかけ離れて

                                しまったのが悔しい思いがします。フラッシュの効果も出ませんでした。

                           ◎  この判例について

                            この事件の加害者は、あまり罪の意識を持っいないような印象を受けますが

                            後でこの辺のことについて私としてコメントいたしたいと思います。

 

                            ▲        事件の概要について

                ス-パ-の大手西友の元パ-ト社員の20代の女性が 、 売り場担当だった40代の

                 上司の男性社員によるセクハラが原因で退職を余儀なくされたとして、1100万円

                  の損害賠償を求めた訴訟の判決が先月16日、東京地裁であった。

                   沢井真一裁判官は、セクハラ行為を一部認定した上で、「会社には職場環境

                    への配慮義務違反があった」と述べ、同社と男性に330万円の支払いを命じた。

                   それに対して男性は「移動を促すために肩や腰に触れたことはあるが

                    セクハラの行為はしていない」と主張したが、沢井裁判官は、「女性の供述は

                     具体的で男性を陥れる動機も認められない」と退けた。

                     判決によると女性は都内の店舗で食品売り場を担当し、男性は同じ売り場で

                      正社員としてパ-ト社員を指導する立場だった。

                       なお、西友は、昨年2月の女性の申告を受け、男性を別の店舗に異動させる

                       とともに、社内調査を開始、セクハラを一部認定し、男性を減給処分した。

                       女性はその後退職した。

                              ▲    私のコメント

                    昨年末の総務省の労働力調査、11月26日までの過去一年間の動向では

                    非正社員数が初めて2千万人を突破し、正社員は29万人減少したのと対照的に

                     非正社員は48万人増加したとのことです。その中で女性の非正社員は、

                     非正社員の57%を占め、とりわけ女性の25才~34才が前年より9万人増え、

                     35才~44才が10万人 増えたとのこと(朝日12月27日)。少子高齢化の時代

                     に於いて、今後益々女性の 労働力依存度は高まります。 ですから女性が

                     気持ちよく快適に働ける職場環境づくりは不可欠。その中で

                     セクシャルハラスメントの問題も適正に対処すべき問題です。

                       この問題につきましては、事前の防止のための教育とともに、事後においても、

                       社内の適切な企業の対応を切望します。

                        まず加害者にたいしては、性癖として繰り返す社員もいると思われます。

                        就業規則や社内規定に則って懲罰するのみでなく、本人のため、仕事で関わる

                        女性のためにも専門家によるメンタルケアの策を講じることも状況を

                       よく調べた上で必要かと思います。

                         それから被害者の女性につきましては、これも状況次第で対応が

　　　　　　　　　変わるかと思いますが、中には、セクハラに起因して対人恐怖の外傷に

　　　　　　　　　なってしまって、仕事につけない人もでます。こんな場合こそ後手に

　　　　　　　　　ならないよう早めに専門家のメンタルケアの対処が 不可欠と痛感します。   

 

 

 

 

         12月 31日~1月1日     「相手の貢献をリストアップする」   栗本渉先生執筆

                            コ-チAより配信

           今回の内容は、プロジェクトの責任者が部下に対して今後の見通しや計画の実行に伴う課題      

           について説明し、理解と協力を求めるためには、どんなことに留意して

           伝えると効果を発揮できるかの良きサンプル事例かと思います。

                     ここでは、コ-チングの「承認」の手法が効果を発揮していること、各リ-ダ-を統括する

           責任者が過去の失敗について、部下に責任転嫁したことを反省している謙虚さが出てきたこと

           などについて言及しています。 

           その企業の概略を筆者は、以下のように説明しています。

          ある企業の事業部長のA氏はあるミ-ティングの場で一年間の活動を統括して

           A氏が将来の見通しや直面する課題について一通り概観すると最後に「その解決責任こそ自分と

           ここにいるリ-ダ-全員の役割だ」と伝えた。その場はピント張り詰めた厳しい緊張感が走った。

                 次にA氏は、組織の足跡を語り始めた。これまで何をしてきたのか?

            とのように現在位置までたどり着いたのか。「誰がどのように貢献したか」一つひとつをバイネ-ム

            で列 挙しながら。退職者を含めて20名を越える人々の名前が登場した とのこと。

            参加者は、それに聞き入りながら徐々にうなづき始めた。

            一人ひとりの貢献について言及したとのこと。その結果当初の緊張した場面は一変。

           人の名前と貢献が語られる毎にうなづきの数は増え、会場には一体感が充満した。

           上記の直近5行の記述から人々の一体感の背景がよく分かります。各自の業績の賞賛、承認は

           やがて自分たちにも及ぶことを好感し、モチベ-ション高揚の効果が感じられます。

 

            A氏 は厳しい。しかし、 彼のもとには人が集まる。その理由がよくわかる瞬間であった。

            実は数年前までは、A氏も「人心掌握」に苦労していた時期があった。

           「"伝える"ことは十分伝えた。与える環境も十分与えた。それでもやれないのは、彼らの意識と

             能力の問題だ」強く言い切るA氏からは、常に部内への欲求不満が伝わってきたとのこと。

             自分は相手のことを考えているが、自分は周りから理解されていない。

            「リ-ダ-の行動リスト」には多くのチェックが入るが、「メンバーの貢献リスト」は空白だらけ。

            そういう印象であった。

                       <   筆者のコメント及びそれに関する事例>

            そもそも、人々は、「相手の貢献に比較して自分の努力を高く見積もる」という性癖があるとのこと。

            心理学のいうところの「責任のバイアス」というもの。

            例えば、カップル同士でお互いに対する具体的な貢献度をリストに挙げた場合、一般には

            自分がしたことは、平均11個書けるが、相手のしてくれたことは、8個しか書けないと言われて

            いるとのこと。このように我々は、「相手に対する自分の貢献度合」を過大評価し、相互にわかり

            合えないという状況に向かっていくと指摘されています。

            自分の努力に関する情報量と他者の努力に関するそれには、当然格差がある。

             その中で、自分をよく見せたい気持ちが拍車をかけるとのこと。

             一年間の総括の場のA氏の言動は、まさに「責任バイアス」からの逃れる工夫がもりこまれていた

            との指摘があります。

 

              ▲    あるサ-ビス業のトップセ-ルスに筆者が調査した事例

               1000人超のセ-ルス部隊の中でも、平均の4倍以上の売り上げをあげるトップ5の猛者達

                への調査では、共通項は単純かつ印象的とのことでした。

                ANS     周りのおかげです。

                その言葉を心底から語っていたとのことです。

                インタビュ-の時間の大半は、バックオフィスの 人たちがいかに有能かということを聞く

                 時間だったと話しています。

                 また、ナンバーワンの女性が教えてくれたことも興味深いことだったとのこと。

                 彼女の言---自分で頑張っていたころは、そこそこの成績。だが、あるクレ-ム対応を

                 きっかけにバックオフィスの協力の重みを感じ、以降お客様に対するのと同じように

                 社内の彼らのもと を訪れ、貢献への感謝を伝え続けてきた。そこから流れが変わったとの

                 ことでした。

                ◎ 通例ですと営業マンの業績は、本人の客との関係の視点内で評価し、他の部署との連携

                   についてこのように大事にすることまで頭を巡らせません。それでこそこの事例はとても

                   示唆に富んでいると感じました。

 

                A氏の転機も「相手の貢献」を全面に出すことから始まりました。

                 コ-チングで実施した360度フィ-ドバックも「結果をどう活かせるか」を考えた上で

                 実施したとことです。

                  注 *360度フィ-ドバック----人事考課の査定例---上司からの査定   他部署からのそれ

                 部下からのそれ、取引先からのそれ

                  フィ-ドバックで発見した自分の強み、弱み、そして今後の課題を部下に発表する。

                 そして変化のきっかけを与えてくれた部下の貢献に感謝を伝えるというもの。

                  このA氏は単に有能な指導者であるばかりでなく、人間ができた人の感じがします。

                  自分がどれたけやっているのかという「自分の払っている努力」を脇に置いて

                   あなたの何が自分の役に立っているかという「他人の貢献」に着目したと筆者は評価

                   しています。そしてこの小さな流れが職場に違った流れを起こしたとのことです。

                   以降A氏は部下から声をかけられることが増え、会話を通じて「自分がA氏からどれだけ

                   助けられているかを理解していなかった」という言葉を多数聞くようになったのことです。

                   筆者は、次の言葉でこの記事を締め切っています。

                   人との関係で今の「枠組み」から離れてみたい時、「自分の払った努力」の前に、「他人に

                   よる貢献に着目してはどうでしょう」

                   ◎一人の責任の重い地位にある上司の自己の弱点に気づいた反響が部下に

                       反省を促し相乗効果をもたらす貴重な事例です。

                       部下の貢献を公表することは、単に本人の賞賛に留まらず、その人の存在価値を

                       認めるとに繋がります。

 

 

 

        12月 6日     「現代型問題社員」への実務対応   橋村佳宏弁護士による講義

        すでにブログで述べました「問題社員」の記事内容と重複するのをなるべく避けて

         要所になる箇所を適宜選んで自分の考えを述べていきます。この弁護士は、自ら会社の立場

          から述べていますので、私は、企業と労働者の双方の視点からみていきます。

 

         ▲        問題社員の定義について   講師の見解    

 

          「労働契約上の義務を果たさない社員」のこと。 この労働契約とは、労働契約法6条で

          「労働者が使用者に使用されて労働し、使用者がこれに対して賃金を支払うことについて

           労働者及び使用者が合意することによって成立する」が基本にあって、この契約により

           労働者が負う義務とは労働契約の枠内で、労働の内容、遂行方法、場所などに関する使用者の

           指揮に従って労働を誠実に遂行する義務のことであると講師は述べています。

           そして、 この義務は職務専念義務として就業期間中は、職務に専念しなければならず

           職務と関連しないことは行ってはならないと定めています。この「職務に関連しないことの禁止」

           については、携帯電話、インターネット上の私的目的による利用などが該当するとの見解です。

 

           ▲   現代型問題社員の特徴

            上記の問題社員に関連して、色んな専門家が「現代型問題社員」に言及しています。

            この言い方は、「今時の若い者は」と年配の人々が彼らを批判するとき、オ-バ-ラップする

            感じがします。また、「新型うつ」の新型の意味合いもそれに近い感じがします。

            橋村弁護士は、この現代型問題社員の特徴として次の3点について指摘しています。

            ただしセミナ-では、私の受け取った感じでは、丁寧な説明はなかったと思います。

            ですから、私の主観が入った説明になります。

             ①権利意識の高まりと偏った情報の氾濫

              若者の成長過程での家庭、学校等の育った環境における甘えの構造の中で培われた

              自己中心的な言行に関係する権利意識のことと推察します。

              入社して社内の服務規律の中で、上司と対立した時などそのことが露呈しやすくなります。

              後者の「偏った情報の氾濫」とは、多様な価値観があふれる中、若者なりに、ネットなどを利用

              して、彼らにとって望ましい考え方、価値観を形成していく中で当然偏りが生じ、世代間の

              ギャップが生まれます。

              ②  携帯、インターネットの普及により生じる新たな類型---まさに上記のことです。

              ③  ワ-クライフバランス・職場内人間関係に対する世代間の意識のギャップ。

               前者のことも説明はなかったと思いますが、推測すれば、先輩労働者の「仕事人間」時代

               から、職場から解放された「自分の生活時間」を大事にしたいのは、一般的な風潮。

               特に若者にはその傾向が強く、時間外労働などで上司との対立も生じます。

               後者の世代間のギャップもすでに述べています成長過程の違いなどが影響しています。

               ◎ この世代間のギャップの問題に対処する記事のブログにつきましては、

                26年8月14日から9月4日の「部下を引き出す」本田有明氏著に関するブログ

                職場のメンタルヘルスの記事に出ています。この本は社労士会推薦の図書です。

                興味ある方は参考にして頂ければ幸いです。

 

               次に上記の現代型問題社員の関係記事としてパワハラ、メンタルヘルスから抜粋して

                紹介します。

 

                        ▲ 現代型パワハラへの対応

 

                 1  現代型パワハラ問題の特徴

 

                  ●   パワハラの形態の多様化     

                   a  業務負荷の大きい上司によるパワハラ----生産性向上、売り上げUP等の圧力を

                                                                          受けて

                   b  高年労働者を中心とした無意識パワハラ(働き方に対する世代間のギャップ)

                                       自己の経験に基づく年下労働者に対しての叱責など。

                   c  逆パワハラ

                   d   同僚間のパワハラ(いじめ、嫌がらせ)

 

                    ●     パワハラという言葉がひとり歩きしている現状

 

                     「ひとり歩き」の意味の中で注目されるのは、上司からすると部下に対する職務上                                          当然の指示命令、叱責なのに、部下の受け止め方次第では、パワハラ事件、

                     さらには訴訟になっていくことへの弁護士の警告をこめた指摘と感じます。

                     従って次のパワハラ社員(パワハラを受けたと訴える)への対応が求められます。

                  2    パワハラ社員への 基本的実務対応  --パワハラと訴える社員に対して

                   まずは弁護士の見解を要約し、その後で私の見解も述べてみます。

                   ① 予防策

                    社内研修で管理職を中心としたパワハラについての刑法や民法上の知識のこと

                    企業秩序に関することなどのコンプライアンスについて学ぶ。

                     また、何故パワハラが問題なのかについても学び、管理職のパワハラを未然に

                     防止し、且つ管理職に逆パワハラに萎縮しない適正な労務管理を行ってもらう。

                     以上が橋村弁護士の見解です。

                     管理職教育ならこれでよろしいでしょうが、上司部下の信頼関係はそれで築けますか?

                     世代間のギャップをどう縮めていくか、この努力が不可欠です。

                     若年の部下は、欠点だらけの未熟者、上司だって、叩けばホコリが出る存在です。

                    「敵を知り、己を知らば百戦危うべからず」(孫子の言)

                    上司も自己の非を認め、反省して人間的にも成長できてこそ部下は尊敬します。

                     過去の経験で得たノウハウの貯金に乗っかって威厳を保とうとしても部下に見抜かれて

                     しまうことだってあるのです。過日のコ-チAの稲川氏の記事「自分をさらけ上司」の

                     ように心のゆとりが部下との信頼を増すことも実際にあったのです。

                     『何でも話せる上司」でなく『相談できる上司」に出会った部下は、かえって「きついこと」を

                     言われて感謝します。

                     世代間の距離を縮める努力。相互の価値観の違いを理解しあう、アサ-ティブな態度

                     関連して、一方的な指示命令だけでなく、、コミュニケーションスキルを習得することも

                    双方の信頼関係を増す上で不可欠です。傾聴、コ-チング、アサ-ションなど。

 

                    ②   事後対応

                    ライン管理や内部通報制度などを端緒にパワハラの疑いが確認できた段階で、

                    速やかに調査し、適切な対処を行う。

                    具体的には、速やかに関係者にヒアリング等の調査を実施した上で、会社において

                    事実認定を行い(事実をあいまいにしない)、認定された事実に基づいて懲戒、降格

                     配転等の措置を講じることになる。

                    (但し大きな会社ではこれは可能としても、中小企業では困難です) 

 

 

          12月14日   続 現代型問題社員への対応       現代型 メンタル社員への実務対応

 

         1   メンタルヘルス問題の特徴と実務への影響 

         * 弁護士のいう「メンタル社員」の表現では曖昧さを感じますが、ここでは「メンタル不調の社員」

            のことです。

          ①  精神疾患の発病・治癒(寛解)の判断が困難--休職、復職判断に影響する

          ②  精神疾患発病の原因の判断も困難-------労災認定のリスクに関わる

          ③  断続的な発病、再発の可能性が高い----休職を繰り返し、長期化する(退職・解雇の問題)

          ④  不完全労務の提供の可能性----よく欠勤し、仕事ぶりもよくない。休職の扱いで戸惑う。 

 

          2    メンタルヘルス問題における現代的傾向

          ①  精神疾患の状態が本物か分らない--容易にクリニックで診断書を入手できる現状

          ②  精神疾患の発病、治癒を労働者の都合に合わせて決めている現状の問題

          ③  労災申請の増加傾向--メンタル疾患も労災認定されやすくなった。

          ④  過労死、過労自殺も増加し企業に深刻なインパクトを与えている。

               訴訟で敗訴すれば多大な賠償負担、ブラック企業としての汚名等のリスクにさらされる。

           以上のような問題点(私の要約)を列挙した弁護士に対しての私のコメントを述べます。

           会社を防衛する立場の弁護士としては、至極普通な見解と感じますが、私としては、

           とうしたら労災申請を減らせるような「安心して気持ちよく働ける職場」にすることが可能か

           を考えると、企業、労働者双方の立場に視点を当てて検討しないと根本的な解決の道は

           開けないと直感しました。

           弁護士が指摘するとおり、ともすると労働者側の自己中、ないしは悪意に戸惑いすることも

           否定しませんが、労働者の保護も大切です。当事者の心の痛みをなおざりにして企業防衛

           に心が偏ればコンプライアンス自身にも偏りが生じると懸念します。

           すでに申し上げましたように、労働契約締結の時点で、安全配慮義務があるとすれば

           過労死、過労自殺をも含めた労災事故防止策のことも並行して言及してしかるべきと考えます。

 

           3   メンタル社員への基本的な実務対応

             ①  予防策  (労働時間管理等、セクハラ、パワハラ等に関する相談窓口)

              パワハラに関して前半で申しましたように、予防策というよりも事後策の感じが否めません。

              そのような事態にならないような教育をどうするのかといった事前の策のことです。

              ② メンタル社員の早期把握(ラインスタッフ、保健スタッフ等によるケア)

               保健スタッフの中に産業医が含まれているのをご存じない記述では困ります。

               これは、職場の安全衛生の体制づくりでは、至極当然のことです。

               問題は社員の方々が、それらの責任者と自己の本音を話せる関係であるかどうかに

               あると思います。(現場に接していない方ではそこまで配慮しませんが)

                ③ 休職制度

                ④  復職可否の判断

                 これらの3、4につきましては、後で言及します。

                ◎  橋村弁護士は、当然会社防衛の視点から述べていますが、カウンセラ-としては、

                    特に次の点をメンタル不調になった社員について本人周辺の人々は、十分配慮

                     して頂きたいと切望します。「もし、自分がそのメンタル不調者なら、どんな態度で

                     どんな言葉かけをしてほしいか」   また、逆に自分が日頃、そのような社員と接して

                     いたら、「どんな態度で、どんな言葉をかけたいのか」ここが不調者が立ち直れるか

                     否かの分岐点になると考えます。

                     このようなことは家庭内の家族との関係も大事です。

                     内助の功(妻の心遣い)が大事なことを現役時代に私は体験しました。

                     本人が休職すると、双方何か腫れものに触るかのようによそよそしくなりがちです。

                      それに近所の視線も気になります。これでは本人にとって必ずしも、自宅が癒しの

                      場とは言えません。でも、私が上司の命令をうけて、うつの同僚の家庭訪問をした

                      頃、夫人からの話で自分の気持ちもほぐれました。(すでにブログで述べました)

                     何と昼間住宅地のど真ん中で当人とキャッチボールをするとのこと。

                      これは肩の力が抜ける、と直感しました。案の定、彼は3年後職場復帰しました。

 

 

        12月 20日~23 日    現代型メンタル社員への実務対応(2)

 

　　　　次に休職と職場復帰に焦点を当てて私見も適宜述べていきます。

　　　　　A 　休職について

　　　　　▲　　就業規則に関すること

　　　　　　●　　休職開始事由に関すること--このことは、以下ことに関係します

　　　　　　●　　発病して休職、復職、再発を繰り返す場合の対応(ここで、きじめとして

　　　　　　　　　休職の根拠を定める と共に休職期間通算規定の整備をしておく。

　　　　　       なお、私傷病の場合、勤務年数に応じてその通算総計期間に達すると

　　　　　　　退職をせざるを 得ないことになります。その延長の特例も必要となります。

　　　　　　　主治医、産業医等が診断して   もう少し延期すれば復帰できる場合などが

　　　　　　　該当します。(配転可能の場合など)

          　●　　その間の休職、復職の手続きにおける主治医と産業医等の連携に関する

　　　　　　　規定を定める。

 

            ▲   休職に至る過程での専門医等に関する業務命令の指針について

 

             a   メンタル不調の社員が自己の病識を認めない場合など  「自分うつではない」

　　　　　　 とき主張し 受診、面接を拒否する場合

                  判例によると、状況が合理的、且つ相当なものとされた場合、就業規則に

　　　　　　規定がなくても それらの命令が可能とのことです。電電公社帯広局事件等

                  また、診断書提出命令も可能とのことです。

                  しかし現実では、二つの命令は必要性に乏しく、企業側の業務命令という方法を

　　　　　　とる  のでなく、本人に対する説得努力が望ましいし、専門医の紹介、

　　　　　　受診に際しては、本人の  同意を得て上司などの同行について橋村氏は言及

　　　　　　しています。

                  私自身も賛同します。  安易に就業規則を盾にとって命令したら事態が悪化する

　　　　　　恐れが ありますので。こんな時 こそ、社内のカウンセリングマインドを

　　　　　　もった本人の気持ちに  寄り添える社員の支援が大事かと考えます。

　　　　　　保健スタッフの中の本人と日頃会話している 人などが望ましいかと思います。

                  業務命令による受診は、最後の手段として慎重に配慮して対処することが

　　　　　　求められます。

 

              b   社員が自らクリニックを選んで精神疾患発病の診断書を提出した場合の初期対応

                   この件について橋村氏は次のように解説しています。

                   精神疾患発病=就労不能ではありません。また、主治医の診断書には、

　　　　　　　労働者本人や   家族の希望が含まれていることもあり、直ちに業務遂行能力

　　　　　　　の観点からの意見として  評価することはできないとのことです。

                    加えて特に現代型メンタルヘルス社員においては、自らの都合で安易に

　　　　　　　休職、復職を 繰り返すケ-スもままありますとのことです。

　　　　　　　そのため橋村氏は「従来はあまり行われ ませんでしたが、診断書提出の

　　　　　　　初期段階で、主治医と面談を行うなどし、業務遂行能力の 観点から意見を

　　　　　　　聴取しておくことが重要です。」と提言しています。 

                     しかしながら、主治医は就労現場のことは分かりませんので、産業医が

　　　　　　　メンタルのことに  精通していれば、連携して主治医から意見聴取すべきと

　　　　　　　考えます。

 

                     それからこのbに当てはまるタイプは、最近になって増えている新型うつ。

　　　　　　　ないしはそれに 類する人々です。上司から一寸きついことを言われた

　　　　　　　だけで心が折れてしまって、年末など 会社が多忙でも、さっさとためらわず

　　　　　　　休暇をとり好きなことで気分転換をはかるなど 自己中心的

　　　　　　　でわがままそのもの。でも、反面先輩たちのもっていない長所も秘めています。

                      会社のマニュアルにそって仕事をさせるのも教育の一例ならば、彼らの

　　　　　　　潜在的にもって いる資質を引き出すのも教育です。

                      但しそうはいってもそうはいってもメンタルの専門家から指摘される、

　　　　　　　彼らの人格的な 未熟さについては、社内の服務規律に関するル-ルは

　　　　　　　しっかり教え込むことも否めません。

                      こういうタイプの社員に対しては、状況をみて少し年上の信頼できる

　　　　　　　先輩による  ピアカウンセリングも効果があるかも知れません。

                      現象面だけをみてきめつけてレッテルをはるのでなく、彼らの心に

　　　　　　　　寄り添ってじっくり傾聴 する中で自己を 開示し、

　　　　　　　　自分を外在化(客観的にみる)することで「気づき」が生まれます。

                      このことに関してふと想起したのは、昨年3月末のブログ描画法の自閉症

　　　　　　　　スペクトラムの  青年とのカウンセリング

　　　　　　　( 最新情報   2013・3・1以後のカウンセリングの3・31 描画法を

                     クリックされるとその画面が出ます)をしていた時、

                     相手と上手く対話するとき、キャッチボ-ルにたとえ、どんな投げ方を

　　　　　　　するとよいか、 また、どんな受け方がよいのか、質問して考えて

　　　　　　　もらっていると、上記の「自己の気づき」 について彼は、「自分は相手の

　　　　　　　ことを考えず一方的に話していたことに気づいた」と 語っていました。

　　　　　　　このようなコミュニケーション力UPは対人関係改善につながります。 

                    このような「気づき」を土台にして自己責任において 自己決定していく

　　　　　　　方向性が肝要かと  痛感します。責任転嫁の甘えのある限りはこのタイプの

　　　　　　　人々には解決の糸口は見えて 来ないと思います。

 

                  周囲の先輩が一寸した声かけ、励ましが折れた心を癒すことだって

　　　　　　あり得ます。過日メンタルの専門誌を読んでいたら、ある精神科で患者の

　　　　　　自殺未遂事件があった。、

                 その時、主治医の先生の一言が本人にインパクトを与えました。

                  「そんなことをするならここに来なくてもいい。でもあんたが頑張るなら、

　　　　　　　一緒に頑張ろうよ」

                    その患者の目線に 立った主治医のこの一言です。彼のつらさを共有して

　　　　　　　くれる暖かさが  癒す力になります。(これも一つの参考例と思います)

 

                    ともかく上司が部下を指導し教育することは一方通行では効果は期待困難です。

                     上司も古い自己から脱皮して成長しないと真の部下の教育は達成できないと

　　　　　　　　思います。  硬軟双方の手法をうまく使い分ける分別をわきまえた

　　　　　　　　指導が不可欠かと思います。

 

                        B  復職可否判断時に特に企業として注意すべきこと

                   以下のように弁護士は要約しています    

                    a     休職期間満了までに一定の残期間がある場合には、原則どおり、業務遂行

                               能力の観点から治癒したか否かで復職可否判断を行えばよいことになる。

                     b    休職期間満了時(間際)の場合、復職不可の判断が、メンタル社員の退職・

                     　   解雇と直結する問題となるため、慎重な判断が必要である。    

                           メンタル社員の場合、休職期間満了時に治癒していなくても、ほどなく

　　　　　　　　　治癒が 見込まれるということは、あまり想定できないとのこと。

　　　　　　　　　しかし、安全に通勤でき、 通常の業務を所定労働時間において

　　　　　　　　　勤務できる健康状態であれば時間外  休日労働の制限等があった

　　　　　　　　　としても復職を認めるべき場合が多いと弁護士は 考えるとのことです。

                        c    復職時の配属   発病前の直近の部署とするのを原則とし、状況に応じ

                              発病の原因や本人の希望、業務負荷の程度等を考慮して配転の

                               実現可能性のある部署も含めて検討の上決定することもあり得る。

                        ◎ 以上のa~cについてのメンタルの現状と復帰してからの職務遂行能力に

                         関しては、現場を知らない主治医の診断、意見は信頼できません。

                         だからこそ、形だけの産業医でなく、弁護士が指摘しているとおり、

　　　　　　　　　可能な限り、 このような大事な問題について責任ある診断をくだせる

　　　　　　　　　専門医を置くこと  ないしは、緊急時にでも、せめて意見を拝聴できる

　　　　　　　　　専門医とのわたりをつけて  おくことが不可欠です。

                          ◎  最後に上記のメンタル不調社員の職場復帰の可否の判定に関わる

                              厚労省の「職場復帰支援手引」も社内の責任者は、是非熟読すべきかと

                               私も痛感します。ビジネスガイド1月号である社労士が、このような

　　　　　　　　　　復職を  めぐる裁判になった場合では、「会社が行った復職判定が

　　　　　　　　　　この手引に 準拠しているかどうかがポイントなることがある」と

　　　　　　　　　　指摘しています。 

 

　　　　　　　　  上記の復職可否の判定基準の例としては「療養「療養記録表」があります。                              　　     　　　　　この記録表につきましては、亀田高志著の「メンタルヘルス復帰支援」

　　　　　　　　の中で メンタル不調者が復職についての記述があり、それによると、

　　　　　　　　本人の心身 の状態がよくなって主治医に相談する段階になった折

　　　　　　　　四週間にわたって 自身の体調を毎日記録し、それを主治医に提出して

　　　　　　　　診断を仰ぐという ことが出ています。その記録表は会社の

　　　　　　　　復職可否委員会で検討される資料になります。

                             　　　なお、このような資料に関することにつきましては、厚労省の

　　　　　　　　職場復帰支援 手引き」の中の職場復帰支援のステップの

　　　　　　　　労働者状態等の評価項目に関係  して療養状況及び症状回復状況の

　　　　　　　　確認のチェック項目に関わっています。

                       　　　ですから、「療養記録表」のような証拠を残しておけば、訴訟に

　　　　　　　　なっても部分的には  このような証拠に基づいて反論できる訳です。

                       　　　それから、このような療養記録を補強していきますと、

　　　　　　　　　認知行動療法(CBT)の  DTR(日々の自動思考、感情、行動、

　　　　　　　　　体感等の記録)も可能になります。

                          　　　但し、専門家の指導による訓練が必要です。

                          　　　全国の都道府県の主要都市のうつ病者の職場復帰を目指す人々の

　　　　　　　　　ディサ-ビス プログラムがその例です。このDTRのことなどは、

　　　　　　　　　私のCBT及び安全衛生のサイトに記述 しましたので関心のある方は

　　　　　　　　　御覧ください。

                            　　　このCBTの手法を自力で応用できると、たとえ復職後落ち込む

　　　　　　　　　　ことがあっても   また立ち直ることができます。

　　　　　　　　　  NPOの介護スタッフで活躍していたIさんの このような体験のことも

　　　　　　　　　　少し述べました。