４月１５~16 日　職場の「孤独」をなくせ　粟津恭一郎先生執筆　その1

                                　コ-チAより配信

　　　毎年　5月になると「５月病」という言葉をしばしば耳にします。

　　　職場でも、学校でもその該当者が出ます。

　　　筆者は、「職場の孤立」について以下のように述べています。

　　　職場で孤立を感じる人がいたらおそらくその人は、職場に頼りになる人や心の通じ合う

　　　人がいないと感じているでしょう。そもそも、人類は人と人が互いに協力することにより

　　　一人では到底手に入れることかできない物を獲得したり、広大な土地を開拓しながら

　　　互いの知恵を結集して生活の向上をさせてきました。

　　　一人では手に入れることの出来ない物とは何でしょうか?

        　私は、マズロ-の欲求五段階説を想起します。その中の社会的欲求(労苦を共にする仲間を

　　　求める)    尊厳欲求(人に認められたい、尊敬されたい)     自己実現欲求(創造的な活動を

　　　通して自己の能力、可能性を最大限に発揮する)

        　しかし、対人関係が期待に反して、パワハラ、いじめなどでストレスの負荷が強化されれば

　　　メンタル不調になります。

　　　　　筆者は、このような状況に陥ることに関してつぎのように述べています。

　　　周囲と良い関係を築き協力し合うことは、自分と家族やその子孫がより安全で質の高い

　　　人生を送ることができる可能性を示唆していました。しかし、もし周囲との繋がりを

　　　全くもつことができない状態になってしまったら、それは死を意味することすら

　　　あったのです。私たちの祖先は、周囲とのつながりのない「孤独」を感じる状態が

　　　人間にとって大変危険なことであると知っていたはずです。

　　　ついで筆者は、「孤独」が脳に与える影響について、シカゴ大学の研究実績を紹介します。

　　　同大学のジョン・T･カシオポ教授等は、人が孤独を感じる時の脳の状態をfMRIで調べ

　　　ました。すると脳が「孤独」を感じる時に受け取るシグナルは、体に痛みを感じた時に

　　　受け取るシグナルと同じということが分かりました。さらに最近の研究では、そのような

　　　孤独が長く続くと健康に次のような影響をもたらすとのことです。

　　　〇　孤独は冠動脈性の心疾患のリスクを29%上げ、心臓発作のリスクを32%上昇させる。

　　　〇　孤独な人は、そうでない人より20%速いぺ-スで認知機能が衰える

　　　〇　孤独度の高い人がアルツハイマ-になるリスクは孤独度の低い人の2・1倍とのこと。

　　　　(奥さんをなくされた頭のいい知人がこの病気になった例があります)

　　　孤独は、主観的で、見た目でははっきりわからない。(こともありますが、職場のメンタル

　　　不調者をみていると表情、態度から分かるのではと思いますが、仕事によっては、個々の

　　　専門化された場合など、そうかも知れません)

        　でも楽しそう多くの人と話していても孤独を感じる人もいるとのこと。これは、ある集会

　　　で、表面的に口合わせして、本音を隠してつくり笑いして装う息苦しい例を本人から

　　　聞いたこともあります。

　　　企業の最近の動向として、従業員満足度調査などで、「孤独感を感じる」の項目を

　　　入れている企業も多くあるとのこと。また、上司、部下の面談を多くしている企業も

　　　多くあるとのことです。

        　このようなことをきっかけにして職場に孤独を感じている人がいることや、誰が「孤独」を

　　　感じているか把握できる場合もあると。

　　　そうならば、部下が「孤独」を感じているならどう対応すべきかに突き当ります。

　　　前述のシカゴ大学の教授等の研究では、孤独を感じている人は注意力に支障を来たし、

　　　困難な課題を正確に答えられなくなることが分かったとのことです。

　　　さらに孤独を感じている人は、そうでない人に比べて、他罰的になったり、人を助け

　　　ようとしなかったり、自滅的冒険を冒したり、すべきことの先延ばしにする傾向も

　　　あるとのことです。　

         　４月１７日　職場の「孤独」をなくせ　　その2

         　このテ−マに沿ってその2では、スタンフォ-ド大学でのテ-マにそって集団の連帯意識を

　　　高めて目標の達成に務めた成功事例が紹介され、その事例を筆者がある会社のトップに

　　　伝授してどのような成果が出たかを紹介しています。の指導者の吸引力の成果に関係する

         　実証例と言えます。

　　　その大学では、被験者を集め、各々に難しいパズルの問題を解いてもらう実験でした。

　　　但し、被験者の中、半数には「これはチ-ムで一緒にやるタスクで、後で他のメンバ-に

　　　ヒントを伝えたり、他のメンバ-toヒントを受け取ったりできる」と伝えたとのことです。

　　　実際は一人で作業なのに、他のメンバ-と「一緒にやっている」という「感覚」を与えた

　　　そうです。　一方、残り半数の被験者には何も伝えなかったそうです。

　　　この結果は、意外なほど前者が後者に大差をつけた結果になったそうです。

　　　何も言われないグル-プよりも正解数が多く、作業内容を詳しく思い出すことが出来、

        　作業内容も詳しく思い出せ、作業の疲労や消耗も少なく、作業を面白いと感じる人も多く

        　作業を48%長く続けることが出来たとのことです。「一緒にやっている」という感覚を

        　与えるだけでなく、パフォマンスを向上させることが実験で分かったそうです。

　　　　　数年前筆者はある会社の社長にこの「一緒にやっている感覚を伝える」話を紹介した

　　　ところ、とても気に入られたようで、会議やメ-ルの中で部下に対して「一緒に考え

　　　や「一緒に頑張ろう」と言った言葉を　使うようになったそうです。その後偶然、あの新任

　　　役員から「社長からこんなうれしいメ-ルをもらったんですよ」と見せてもらったメ-ルには

　　　しっかり「一緒に」のの文字があったそうです。ある時筆者が「"一緒に"をずっと使って

　　　おられるそうですね」と社長に言うと「そうなんですよ。実は"一緒に"を使うと自分の

　　　調子が上がることが分かったんですよ」と話したとのこと。

　　　つまり組織の連帯感を高め、自己のモチベーションUPにつながるとのことです。

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　　　３月22~２3  日 「どんな働き方でも変わらない大切なこと」岩田松雄氏執筆執筆

　　　　　　　　　　　「仕事の流儀」より抜粋　　その1

　　　最近『働き方改革」が色々な方面で注目されていますが、そのことについて筆者は

　　　「どんなに環境や条件が変わったとしても----求められる働き方には、変わらない大切な

　　　　ものか゛あるのではないでしょうか」と問題提示しています。

　　　　そのことに関連した実例として後述で紹介します。筆者がCEOとして活躍したことの

　　　　スタ-バックスと羽田空港ビルの清掃人ことです。

　　　　筆者は「仕事は本来"志事"であるべきで、仕事を通して自己実現する。

　　　　この言葉は心理学者マズロ-の学説に出ている言葉で、その意味は、「自分が日頃

　　　　やりたいと思っていることをやり遂げることなのです。

　　　　筆者は、その自己実現について「仕事こそが人を磨き鍛えてくれる修練の場であり、

　　　　自己の志を遂げる手段」と述べています。

　　　　私がかって社労士を志した時、友人の親しい先輩社労士の方を紹介してもらい、その

　　　　先輩を通して日本ライセンスセンタ-国仲先生のセミナ-参加したのを契機に見聞を

　　　　広めました。社労士の資格をとるため勉強していた時、最初に注目した労働に関する

　　　　知識の中に出ていたのが「労働の人間化」でした。

　　　　機械の一つの歯車として、企業の組織の中の一員として指示命令の下で働いている

　　　　労働者に対して「失っている各自の個性、創造性」を取り戻そうとすることを

　　　　アピ-ルしている言葉として私の心にも響いてきました。

　　　　かって中学教師の頃、管理教育の中で働くことに嫌気がさして、兄貴に誘われて味を

　　　　しめた事がご縁になってパチンコに夢中になったことがありました。高校教師になって

　　　　舘ひろし君と出会って彼が仲間と授業をサボってマ-ジャンをして謹慎処分をくらった

　　　　直後少し彼と話したことがあります。私は、彼等の気持ちがわかってましたが、

　　　　立場上本音は出しませんでしたが。それにしても彼自身も自己の個性、創造性を

　　　　発揮出来る俳優として活躍しているのは素晴らしいと思います。

　　　　　　筆者は最近の政府が喧伝している「働き方改革」で盲点になっていることに

　　　　ことについて以下のように述べています。

　　　　「仕事の成果は、ひとによって大きく差がでます。その差はどこから来ているので

　　　　　しょうか?」と問いかけています。「その成果の差は、何をするかでなく

　　　　　なぜそうするのかをきちんと考えている。つまりミッション(使命感)の有無。

　　　　  このミッションのある者は、相手の気持ちになって、とことん奉仕することができる」

　　　　　この意識の有無によって成果が異なってくる」とのこと。　

              次にその実例としてスタ-バックス(スタバ)と羽田空港の清掃人について紹介します。

        　３月２４日　　 どんな働き方でも変わらない大切なこと　その2　　二つの実例　

    　　　周囲に感動を与える仕事の実例

 

           <スタ-バックスの実例>

        このスタ-バックス(スタバ)は、米国を起点にして日本でも全国的にチェ-ン店をもち

　　　かって筆者は、CEOとして活躍しました。私も新栄のスタバにSCCの研修を受けていた頃

　　　コ-チング仲間と共にしばしば利用しました。

　　　ここでは、ある女子店員の誠実で勇敢な行為が現場を目撃して感動したこと(レガシ-)が

　　　周囲の人々に語り伝えられたことが紹介されています。

　　　そのエピソ−ドこそがスタバの企業としてのミッションを伝えていると痛感しました。

　　　その実例は、どこの店でも起こり得ることで、客の注文したものと異なるものを持って

　　　来たため男性客は、怒ってカウンタ-怒鳴り出したそうで、他の客はみな震えあがっていて

　　　店内がまるで凍りついた中、その客は捨て台詞を吐いて帰ろうとしたとのこと。すると

　　　カウンタ-の女性パ−トナ-が追いかけていって、新しい商品を手渡し「どうぞこちらを

　　　おもち帰り下さい」それに対して「こんなもの飲めるか」と叫びそのコ-ヒ-を壁に向かって

　　　投げつけたとのこと。それで怪我はありませんでしたが、彼女は黙々と片づけ始めたそうで

　　　投げつけた客はバツが悪そうに店を出ていったそうです。　

　　　その場を目撃した人達は、その女性の勇気ある毅然とした態度に感動したと思われます。

　　　実際、その場に居合わせた筆者の友人は筆者に次のように教えてくれたそうです。

　　　「人の行動によって、企業全体のイメ-ジが変わる。」

　　　表題のどんな働き方でも「変わらない大切なこと」を意味しています。

　　　客から怒りをぶっつけられることもあれば、客から感謝されることもあります。

　　　私は時々その店の商品(食べ物など)がすぐれていると感じると褒めます。

　　　それによる店員の感謝、喜びが相乗効果につながります。

　　　　それから次の筆者の言葉に感銘を受けました。スタバでは「どんなお客にたいしても

　　　逃げてはいけないと指導していないとのこと。サ-ビスマニュアルなどスタバには

　　　ないとのこと。では、この例のような行動基準は何かというと、「人々の心を豊で

　　　活力のあるものにするために」---ひとりのお客様、一杯のコ-ヒ-、そして一つの

　　　コミュニティから(広がる感動)このスタバのミッション(存在理由)を深く理解し、共鳴し

　　　とっさの判断で最善の行動を考えてくれたと筆者は推測しています。

　　　ここにスタバの企業文化の一端を感じ取りました。

 

               　<羽田空港の清掃人の実例>

        ある女性は、戦災孤児の父と中国人の母との間に生まれ、中国でも、日本でもいじめられ

　　　17歳頃から日本で暮らすようになり、業界のエキスパ−トと呼ばれる上司から

　　　熱血指導を受ける中に清掃という仕事に面白さを感じ始めたのこと。

　　　「自分にはこの仕事しかない。それなら極めてみよう。」彼女はさらに仕事に打ち込み

　　　　ましたが、上司は一度も褒めてくれず、いつもかえってくるのは、「もっと心を

　　　　こめなさい」との言葉のみ。しかし、３年後に彼女は、全国ビルクリ-ニング技能

　　　　競技大会の出場を打診され、絶対に１位になると自信をもって臨みましたが

　　　　予選会の成績は２位。自分には何が足りないか悩んだ彼女は悟ったとのこと。

　　　　今まで自分のために仕事をしていた。使う人のためにもっときれいな場所に

　　　　しなければならいと。

　　　　さらに上司と特訓を重ねた結果、全国大会で最年少で日本一になった。

　　　　その時上司ははじめてほめてくれ、上司の言葉か゜励みになって、さらに心を込めて

　　　　清掃を続けていく中に、利用者からも「ご苦労さま」と声がかかるようになった。

　　　　そして２０１３年、２０１４年には羽田空港は「世界で最も清潔な空港」に選ばれる

　　　　ほどまでになった。NHKの「プロフェショナル仕事の流儀」はその年の番組の

　　　　最高視聴率を獲得。イギリスのBBCでも大反響を呼んだそうです。

　　　　◎自分には何が足りないかの気づき、何のために働くのかに視野が開けたのが

　　　　　とても大きな感動と使命感に繋がっていくことにこちらも感動します。

　　　　　過日の名古屋駅近くの引っこもりOBの集会でも、仕事としての清掃のことが

　　　　　話題になりました。対人関係が苦手のため、清掃の仕事をしているとの話が出て

　　　　　いました。この女性の「気づき」を彼らに聞かせたいと思いました。

　　　　　この女性は、その後他界した上司に代わって約５００人の清掃員を指導して

　　　　　いるとのこと。彼女はこう語っていたそうです。

　　　　　「心を込めないときれいに清掃できない。どこまでできるのか常に考えることが

　　　　　　やさしさです。お客様さえ喜んでくれればそれでいいんです。」

　　　　　　最初は家計を助けるための仕方なく始めた仕事がやがて好きになり「得意になり」

　　　　　　「人のためになる」自分のミッションを見つけることができたことです。

　　　　　　人の心を揺さぶることの気づきの大切さがよく出ていると痛感しました。

　　　　　　この「仕事の流儀」の中で引用されている著名な経営学の権威ドラッカー氏の説く

　　　　　　経営者やリ−ダ- に 必要な不可欠な資質はintegrityであるとのことです。

　　　　　　「真摯さ」(しんしさ)と訳されています。「七つの習慣」の著者コルヴィ-氏にも

　　　　　　これが使われているそうで、こちらでは、「誠実さ」、「一所懸命さ」と訳されて

　　　　　　いるそうです。どこかの国の政治家、官僚、企業の責任者に訴えたくなる言葉

　　　　　　です。労働の対価がお金だけでなく、その労働の成果がそれに関わり、利用する

　　　　　　人々に何を与えているか、労働者の存在価値が問われています。

　　　　　　マズロ-氏の説く「自己実現」もこのを語っています。

　　　　　　同一労働同一賃金と叫んでいても、私利私欲を丸出しにして、適当に手抜きして

　　　　　　やっているのか、この事例の人々のような利用者の心地よさ、感動を大事にして

　　　　　　働いているのかの着眼点を見直していく指導が求められると痛感しました。

       2018年　1月19日　判例命令　店長過労自殺で和解　ホンダ販売会社が謝罪(千葉地裁)

       昨年12月20~21日のサイトで紹介しました千葉県のホンダ販売会社の店長過労自殺の

　　　事案につきましては、　労働情報メ-ルマガにより遺族とホンダ販売店との間で和解が

　　　成立したとの通知がありました。ホンダ子会社「ホンダワ-カ-ズ千葉」の店長

　　、当時48歳が自殺したのは、長時間労働などが原因だとして遺族が同社を相手に

　　　損害賠償など約1億3600万円を求めていた訴訟は17日の千葉地裁(小濱浩庸裁判長)で

 　　 和解が成立した。(時事通信)

　　10月 30  日　　二審もさいたま市に賠償命令

　　　　　　　　　　パワハラで職員自殺/東京高裁　労働情報メ-ル

　　さいたま市職員だった男性=当時４１歳が自殺したのは、指導係によるパワハラが原因

　　だとして、両親が同市に約６６００万円の損害賠償を求めた訴訟の控訴審判決で、

　　東京高裁(阿部潤裁判長)は２６日、市に約1320 万円の賠償を命じた一審さいたま地裁

　　判決を変更して約１９20万円の支払いを命じた。

     判決による男性は2011年４月からさいたま市の西部環境のセンタ-で勤務していたが

　　指導係の先輩職員から脇腹に暴行を受けるなどパワハラを受けうつ病が悪化した。

　　同年１２月に自殺した。阿部裁判長は、「男性からパワハラの報告を受けた上司が

　　適切に対応していればうつ病が悪化することなく自殺は防げた」と述べた。

　　　　　　　　　　時事通信　２０１７年１０月２６日

　　一寸した本人の心のケアによる安全配慮があれば自殺は防げたと感じました。

　　10月２８日　一宮のイタリア料理訪問記

      　8月２６日の朝日新聞の記事で一宮のイタリア料理店ナチュラルビュッフェ・ユコウネの

　　訪問したくなり、時間をやりくりして、先週金曜日に訪問しました。

　　最初は、てっきり半月ほど新来社員の研修をして現場で徐々に仕事をさせつつ

　　ここの店員として育成すると思っていましたか゛、店長越野さんは、店の手伝いをして

　　もらいながら、半月間は、就業後1時間研修の時間とし、当初の本人たちの長所、短所を

　　念頭にいれて、自ら反省させて本音を傾聴しつつ、どんなちょっとした良い点も

　　ほめるとのこと。ニ-ト、引きこもりの人々が相手ですので、まずは、定刻に３日ほど

　　続けて来れたことなどからほめると店長は話しました。このような生活のリズムを

　　つくるようなことから指導していることから、店長の細やかな気配りが分かりました。

      　さらに日報を書いてもらうことも話して頂きました。

      　ともかく、目先のわが社のニ−ズに間に合う社員育成でなく、まずは社会人としてある

　　程度の枠組みの中で働きながら自分のありのままの実態を直視しつつ、短所ばかりに

　　とらわれず、長所、適性を活かした将来の自分の在り方を考える機会にして欲しい

　　とのこと。(自己の将来のbeing、doingについて)　この店に留まるとか、同業種へ

     　進まずとも、自分が思う道へ進む過程の一里塚として今の務めを考えてくれればよい、

　　そんな店長のおおらかな思いを私は感じ取れました。

　　現在企業の障害者の雇用率も法定雇用率のこともあって確かに上昇しています。

　　しかし、一年後も留まっているのは、おおよそ半数。企業の枠組みに押し込むことで

　　障害者は息苦しさを感じています。わが社に就職したら、当社の服務規律に従って

　　もらわないと困るといった、せっかちにならず、ここの店長さんのような

　　もう少しおおらかな目線で見ていくと、もっと留まる氣がします。

　　10月14日　新国立建設の自殺認定  月190時間で精神疾患/新宿労基監督署

　　労働情報　配信メ-ルマガジンより

 

　　東京五輪、パラリンピックのメイン会場となる新国立建設工事をめぐって3日下請会社の

　　男性社員=当時23才が自殺した問題で競技場を管轄する新宿労働基準監督署は10日

　　までに長時間労働との因果関係を認め、労災認定した。

　　遺族の労災申請から3カ月足らずのスピ-ド認定となった。記者会見した遺族側の

　　川人弁護士は「社会的反響を考慮した異例中の異例で意義は大きい。元請や大会組織

　　委員会東京都などに悲劇を繰り返さないよう強く求める」と述べた。

　　弁護士によると男性は昨年4月に三信建設工業に入社し12月から競技場の地盤改良工事の

　　施工管理に携わっていたが、今年3月に自殺。新宿の労基署は自殺直前の残業が

　　月190時間18分に達し、精神疾患の原因となったと認定した。

　　男性の父母は「息子の仕事ぶりを認めてもらったと受け取り、救われる思い。

　　東京パラリンピックが無事に開催されることを切に願う」とのコメントを公表した。

　　三信建設は取材に「深い反省の下、労働環境の改善に力を尽くす」としている。

　　(時事通信　2017・10・10)

    ◎　またかの過労自殺、、企業側も関係官庁の方々も、限られた時間、予算、人員等の 

　　制約の中で苦悶されているのは、想像できますが、目標が何であろうとこのような

　　人命を犠牲にする実態に対しては、早く対策を講じなければなりません。

　　「一億層活躍」、「働き方改革」など単なる思いつき、空虚な空中楼閣みたいです。

　　何が欠けているのかまず政府の責任者は気づいて欲しいです。国民とのコンセンサス(同意)

　　の欠如です。官僚、政府筋の御用学者の机上プランのみでなく、直接時には現場の声を聞いたり

　　各地のフォ-ラムなどを開催して、リアルな国民の声を政策立案に反映させる努力こそ不可欠では

　　ないでしょうか。

     オリンピックの開催にしても、途上国並みの狭いナショナリズムを押し付けられるようでは

　　その開催の意義は国民の心に浸透するのは困難と思います。　　　　　　　　　　

　　　10月7~8日　「デ-タ-に見る、リ-ダ-開発に本当に必要なこと」コ-チAより配信

　　　　　　　　　　桜井一紀先生執筆  その1

　　　近年我が国の政界、企業、官公庁、医療ゃ教育現場等様々な場で不祥事が発生する

　　　たびに責任の所在の曖昧な無責任ぶりが問題になっています。今回桜井先生が

　　　ご指摘のaccountability(説明責任)に関わる問題提示に意外性を感じ、興味を持ち　

　　　ました。昇進させたい部下については、まずは業績に注目すると思っていました

　　　からです。コ-チングのこのaccountabilityの意味は、つぎの通りです。

　　　 a  「主体的に自ら進んで仕事や事業の責任を引き受けていく意識」

　　　 b  「自分の責任において考え、行動を起こす意識」

　　　 c  「自ら今できる最善の選択をし続けること」と定義しています。

　　　　これらの本来の意味は「自己の判断や行動を社会に対して説明する義務」です。

         「組織におけるリ−ダ-の最大の役割は業績を向上させ、同時に部下を育成することです」

　　　　と筆者は述べ、それでは企業においてリ−ダ-とはどんな視点で選ばれるのかと

　　　　問いかけています。コ-チAのメ-ルマガジンの読者を対象に次のような管理職としての

　　　　能力に関するアンケート調査をした結果が出ています。

　　　　「なぜ自分は昇進したのか?」vs「なぜこの部下を昇進させるのか?」

　　　　表1   　自分が課長に昇進した時の理由を何だったと思いますか?」の質問を

                     課長と部長に聞いたところ、上位3項目は同じだったとのこと。

　　　　    課長(n=124)                         　　　          部長(n=88)

             1   業務実績　        63%           　　　　　　    同左   58%        

             2   アカウンタビリティーの高さ　27%　　　      同左　47%　

             3  仕事への情熱　　　　23%                           同左　27%

            両者とも1~3が認められて昇進できました。しかし、2のアカウンタビリティーでは

　　　20%の差があり、責任の重さを認識していると感じました。

　　　表2     「あなたが部下の昇進を推薦、または、決めるときに重視していることを

　　　　　　　　　　教えて下さい。」への回答のトップ3

                 課長(n=124)                                               部長(n=88)

　         1    アカウンタビリティーの高さ　　46%             同左　56%

              2    業務実績　　　　　　　　　　　37%             同左　43%　

　　      3   仕事への情熱　　　　　　　　　 28%             部内メンバ-との良好な

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　コミュニケーション　26%

            この回答の比較のコメントについては、私見を含めてその2で述べます。

        10月9日「デ-タに見る、リ−ダ開発に本当に必要なこと」その2

       表2  課長と部長の部下の昇進の推薦または決めるとき重視していること

　　　3番目　課長　仕事の情熱　　部長　部内メンバ-との良好なコニュニケ-ション力

　　　ここでは、部長は、仕事への熱心さよりも、メンバ-との信頼と協力関係に注目している

　　　ことのはさすが部長と感じました。

　　　また、この表2では、両者とも自分が昇進したときの理由1位「実績」でなく

　　　部下の昇進に際しては、「アカウンタビリティ」を1位にしていることに意味ありと

　　　思います。両者とも昇進したときには、「実績」がみとめられて自尊心が強いので

　　　すが、昇進すれば新たな責任の全う責務につき、「アカウンタビリティー」が

　　　第一位にならざるを得ません。

        このアカウンタビリティーにつきましては、その1のコ-チングのアカウンタビリティ-

        の説明a、b、c、にわたって出ていて、筆者は、cの「自ら今できる最善の選択」に

　　　からめてリ-ダ-の役割が「組織の目標達成に向けて最善の戦略を選択し実行すること」

　　　とすれば、このアカウンタビリティーの高さは、「業務の実績」、「仕事への情熱」

　　　に並んでリ−ダ-に最も重要な要素と述べています。

　　　まさに企業の命運を左右することに関係してきますからと思います。

　　　当社はお客様に対して何を提供したいのか、会社の理念、こだわりに関わるものと

　　　直感しました。

               <リ−ダ-シップ開発に有効な方法とは?>

        次の資料は【部下のリ-ダ-シップ開発についてのアンケート調査結果」です。

　　Q1 あなたの直属の部下は、どれくらいリ−ダ-シップを発揮していますか?(n=191)

     <全体集計>

      1     全く発揮していない　　1%

      2     あまり発揮していない　19%

      3     どちらともいえない　　28%

      4    　 発揮している　　　 　48%　

      5    とても発揮している　　　4%

      以上の同じ項目1~5について企業の各階層についての調査結果

　　経営層(n=19) 1--0     2--74%   3--16%   4--  11%  5--11%

     部長(n =66)    1--6%  2--48%  3--29%   4--  15%

     課長(n=78)     1--3%   2--46%  3--24%   4-- 26%

    一般社員(n=23) 1--4%   2--35%  3--39%   4--17%

         ▲　コメント　(筆者による)

     上司の立場からみると約半数の部下がリ−ダ-シップを発揮しており、役職が上がる程

　　自分の部下がリ−ダ-シップを発揮していると認識していることがわかるとのことです。

　　Q2 あなたが、これまで直属のの部下のリ−ダ-シップを開発するために取り組んできた

　　方法は何ですか?　　調査対象数191人

　　A   学習の機会(スキルやマインドを身につけるための研修、ラ-ニングを受ける) 2%

      B   明確な評価基準　　4%

      C   対話の機会　　　　26%　

      D  権限の委譲　　　　44%

       E  仕事の経験　　　　10%

       F  後任の育成　　　　7%　

       G  模範の提示　(上司が模範を示す)   5%

       H  その他　　　　　　2%　

        ◎　　際立って多いのがDとCです。

　　　　リスクはありますが、いちいち上司が指示して教えるのでなく、まず自分が

　　　　学習し、実地見学などして実力をある程度つけて権限をまかされることがDです。

　　　　その後で上司と対話して(コ-チング、カウンセリング　)色々と指導、助言をして

           もらう方法です。

　　　◎　桜井先生の視点とは異なりますが、「昇進うつ」のことも巷ではしばしば

　　　　　耳にします。仕事が出来て昇進できても、対人関係が苦手な人が

　　　　　アカウンタビリティに関わる任務に就いたときなどは、ストレスの重圧で

　　　　　ダウンすることもでてきます。このようなリスクを考慮した教育の備えも

　　　　　不可欠と痛感します。

　9月30~10月1日　部下のやる気を引き出すコツは「こまめな承認」にあり

　　　　　　　　　人事教育コンサルタント　本田有明先生　執筆　THE21 10月号より

　　部下のやる気を引き出し、仕事へのモチベーションをたかめるのも上司の仕事。

　　しかし、どんなにどんなに言っても、モチベーションが上がっているようにはみえない。

　　それならどうしたらよいでしょうか、このような問題に答えて頂くのが本田先生です。

　　まず一読してみて直感したのは、筆者の逆張りの発想です。

　　こんなダメな奴と思っていても、決めつけないで、本人が持っている潜在的にもっている

　　能力、意欲を引き出すコツに言及しています。

     　　▲　「不良社員」ほど伸びしろが大きい!?

      「部下が思うように働いてくれない」と嘆いている上司の皆さん。やる気がない、指示を

　　まともに遂行できない。反抗的、傷つきやすい。---など悩みの内容は様々ですが、

　　その背後にあるのは「上司の問題」だと気づいている人は、どれだけいるでしょうか。

　　筆者は問題提示しています「自分の意見を持て」と常々いう割には、意見をよく聞きも

　　せず却下、という対応をしてはいないでょうか。

　　「報連相をきちんとせよ』というくせに、実際に相談を持ちかけられると、「今でなきゃ

　　ダメ?」という顔をしないでしょうか。こうした行動は部下のモチベーションをくじき

　　仕事に甚大な悪影響を与えるとのこと。

　　上司の仕事は、指示を出して業務を遂行させるとだけではありません。部下が意欲を

　　もって仕事に取り組むよう心がけることも重要な役割です。その心がけをもつ上で

　　まず必要なのは、「最初から素晴らしい部下など存在しない」という認識です。」と

　　筆者は述べています。

　　スティーブ・ジョブス゛は「即戦力な゛存在しない。だから我々が育てるのだ」と

　　名言を残しているとのこと。(彼は、米国の著名な実業家、教育者で、アップル社設立

　　に加わった一人でもある) 部下は育てない限り即戦力にはならない----言われてみれば

　　当然のこと、てもそこに気づかず「うちの部下はダメだ」と言っている上司はすくなく

　　ありません。筆者は武士道を説いた江戸時代の名著〈葉隠れ>を引用して、人材の

　　四タイプとして「急急」(理解も行動も早い) 「だらり急」(のみ込みは遅いが、行動は

　　迅速)  「急だらり」(理解したようだが、行動が伴わない) 　

　　「だらりだらり」(のみ込みも行動も遅い)

      筆者は、興味深く感じた例として佐賀藩主鍋島勝茂が「急急の人材は滅多にいない」

　　と指摘している点。大半の人材は「だらりだらり」であり、それを「だらり急」

　　もしくは「急だらり」に育てることが上に立つ者の役割であると、藩士にといている。

　　これは現代にも寸分たがわず通じる教訓教訓と言えるとのこと。

　　さらに実業界の例として、ソニ-の常務を務めた土井利忠氏の著書「人材は不良社員

　　からさがせ」の中で、型 にはまった優等生的な人材よりも「不良社員」のほうが

　　有望だと述べているとのことです。

　　一見すると怠惰者の中にこそ多くの可能性が隠れており、上司が引き出すことで、

　　組織は大きく成長し得るというのですと。

　　この例示した土井氏の寛容な考え方には好感が持てます。しかし、現実のきびしい競争

　　社会で、この考えが通用するのか疑問を抱く人が多いと思います。即戦力として間に合う人が

　　求められますので。

　　しかしながら次の筆者の上司と部下のコミュニケーションの在り方次第では、「不良社員」と

　　レッテルを貼られる社員にも上司の対応の仕方次第では改善の道が開ける印象がします。

　　　　　　　▲　部下との接触は「質」よりも「数」

      「だらりだらり」や「不良社員」から可能性を引き出すなど、至難の業だと思われるでしょうか。

　　　しかし、それは決して難しいことではありませんとの筆者の見解です。

　　　次のその見解にそのことが出ています。

　　　「部下の可能性を引き出し、健全なモチベーションを維持するために必要なのは

　　　"コミュニケーション"です。多くの上司は、"忙しくてそんな時間は取れない"と言いますが、

　　　実際のところ、さほど時間を要するものではありません。大事なのは、小さく数を打つこと、

　　　日々の単純接触」を増やすことです。例えば挨拶。それも「おはよう」だけでなく、

　　　「〇〇君おはよう」のように名前を呼ぶと良いでしょう。そして「昨日は忙しそうだったね」

　　　などの一言を添えるとさらによい。名前を呼ばれたこと、自分の行動をきちんと見て

　　　もらえたことで部下は、"存在をきちんと見てもらえたことことで"自分の存在をきちんと

　　　承認されている"と感じるでしょう。」

　　　この承認はモチベーションの原動力となる大事なキ-ワ−ドとのことです。

　　　私自身かって中学校に勤務していた20歳代の頃、新進気鋭の校長に今どんな本読んでいると

　　　聞かれて悪い気にはなりませんでした。この例のように「あなたはよく勉強している」そんな

　　　承認の心境が伝わってきました。当時も多分今も学閥の激しいの中で、この校長は本当に

　　　一人一人の教師をよく観察していた人で、高校に移ってからもこんな校長はいませんでした。

　　　このような上司ですとモチベーションも上がります。　　　

　　　▲　ほめる点がないなら「存在の承認を

　　　多くの上司は、「部下が業績を上げた時にほめる」などの「成果の承認」しか行っていない

　　　とのこと。しかし、これでは有能な部下以外は承認を得られないことになります。

　　　そこで必要なのは、「行動の承認」です。成果を出せなくても資料を丁寧につくったり、時間が

　　　正確だったり---といった「行い」の良さに注目して「君は時間に遅れたことがないね」など

　　　言葉かけを勧めています。成果にも、ほめるべきポイントがない部下もいます。

　　　そんな人には「存在の承認」を勧めています。「元気」と声かけしたりして「あなたを気にかけ

　　　ている」との気持ちを示すことです。特に人柄に関わる承認です。

　　　今日ある団体で警察の仕事をしている人と一緒に木々の剪定をしていた時、そのIさんと親しい

　　　Gさんと携帯し話していて、私も彼と親しくて少しその電話で話ができました。

        このGさんは、高校しか出ていなくてパトカーの整備をしていたそうでした。

　　　しかし、彼は、何か成果をすぐ上げれる人ではありませんが、毎日早く職場にきて、一人で

　　　清掃をしていたそうで、そのことが上司に認められ、高卒では運転免許の試験官になれないのに

　　　特別の計らいでその試験官の研修の機会が与えられ、その任務につけました。　

　　　私自身豊田の高校に勤務していた時、交通安全の映画フィルムを彼のつてを通してそれを

　　　借用したことがあります。　

　　9月27~28日　　ストレスに負けない「ココロのの傘」「傘を差し出す勇気が自殺を防ぐ」

　　　　　　　　健康社会学者　河合薫先生執筆　THE 21　10号より

　　「なぜ、あの時"君がいないと僕は困る"と言ってあげられなかったのか」---。　

　　　部下が自ら命を絶つという選択をしてしまったことを、その男性は悔いていました。

　　　彼は、当時、課長になったばかりで、自分の役割に苦しんでいました。そんな時

　　　その部下が「僕がいなくてもチ-ムは回るんですね」とつぶやいた。

　　　でも彼は、自分のことで手一杯で、その言葉がSOSであることを気づくことが出来

　　　なかったとのこと。「自分がいなくても---」そんな思いに駆られることは、誰にも

　　　あります。少なくても筆者にはあったとのことです。「自分が消えた世界を何度か

　　　想像したとのこと。きっかけは何だったか、それがいつだったのかおもいだすことは

　　　できない、たわいないことがきっかけだった氣もするし、自分では精一杯頑張って

　　　いるのに認めてもらえなかったり、他者に執拗に否定されたり、バカにされたことが

　　　きっかけだった気もする。ただ一つ確かなのは、「自分のいない世界」が頭をよぎる

　　　ほど、ストレスの雨に降られ心身ともに疲れ果てていたということだった。

         　ところで、不名誉なことですが、自殺大国です。筆者の指摘されるように欧米主要国

　　　の20歳代の死因のトップが「不慮の事故」なのに、日本は「自殺」です

　　　また、高齢化が進む多くの先進国で「75歳以上の男性」の自殺が急増する中、日本では

　　　40代、50代男性の自殺が多い傾向が続いています。

　　　これは経済状態の悪い途上国と似通った傾向で、40代から60代の男性の自殺者が全体の

　　　4割近くをしめているとのこと。メディアは「年間 (自殺者 が)  3万人を切った」ことばかりが

　　　クロ-ズアップされがち。でも、未だに途上国と変わらないのは、極めて由々しき事態

　　　と言わざるを得ないと筆者は指摘します。

　　　また筆者は(近年)戦争が激減した欧米諸国では、男性の幸福感が女性と同等になったのに対して

　　　日本ではいまだに女性の方が圧倒的に高いとのことです。　

　　　なおこの「幸福感」調査は、今から3年前、世界数十か国の大学・研究機関の研究グル-プが

　　　参加し共通の調査で各国国民の「幸福感」を調査したそうです。

　　　この日本の欧米諸国の結果と比較しての違いについての筆者のコメントについての私見ですが

　　　戦後の行動成長後の日本の産業構造の著しい変化がかなり大きく影響していると想像します。

　　　年功序列の賃金制度、終身雇用制が崩れ、非正規労働者の増加に伴う労働者間の賃金、処遇等の

　　　格差の拡大、過重労慟の負荷の増大などの問題がストレス増大の原因となっていることなど。

　　　　筆者は「仕事や家庭、金銭問題など複数のストレス要因が絡み合った時、人は「死」という

        悲しい選択に走るリスクが高まるとされています。しかし、誰一人として"死にたくて死ぬ人"は

        いません。生きる力が萎えた末の選択であり、ストレスの豪雨で目の前が見えなくなり、

　　　"自分には生きる意味がない"という孤独感にがんじがらめになったとき、生きるエナジーが

　　　失せる。本来であれば、究極の状況に陥る前に"もう無理"と他者の傘を借りればいのですが、

　　　ストレスに負けていると、SOSを出すことさえ忘れてしまいがちです。」そのようなときに

　　　自分の周りに雨に濡れている人がいた時の対処の仕方を筆者は次のよう勧めます。

　　　「どうした?と声をかけて下さい。そして出来ることなら、"あなたは自分にとって大切な人"

　　　というメッセージをを送って下さい」と。　　

　　　◎この記事を通読していますと、またしても私の失敗談がトラウマのように想起します。

　　　　高2の女子生徒(人を信じるとかえって悲しい思いをすると作文に残しました)

           もう一人は20歳位の女子で、ある会合で一緒に年明けの祝い酒を飲んで3日ほどして自殺した

　　　　ことを知りました。　上記の「あなたは自分にとって大切な人」に近いメッセージを今年

　　　　退職して落ち込んでいた教え子の女性に送り、この場合は感謝していました。

　　　　でも、自殺を希求する兆しのありそうな人との対話は大変用心しないといけないといけないと

　　　　思いますが、こちらがあまり緊張して構えたりせず、普段の姿勢で話かけることからやれば

　　　　「あなた自身が大切な人」に近づけれる氣もしました。

    9月２１日　国体優勝　26才の瑞浪病院勤務の青年の　自殺は労災と認定(多治見労基署)

                   9/4遺族に通知　(朝日新聞　9月20日)

      男性は長崎市出身の鈴田潤さんで、高校時代から射撃競技で国体出場していた。

　　彼はライフル競技の選手で、国体の選手強化に向け県教委の紹介で就職したが

　　遺族は、業務に十分な支援かなく長時間残業でうつ病を発症したと訴えていた。

　　遺族の訴え　「残業時間　月148時間も」

　　遺族側の代理人の松丸正弁護士(大阪弁護士会)によると、鈴田さんは、２０１０年 ４月

　　岐阜県内で病院などを運営するJAグル-プの県厚生農業共同組合連合会(厚生連)に就職。

　　１２年の秋の岐阜国体を控え、県教委が就職を仲立ちした。会計や資料作成などを

　　担当しながら、試合や練習に取り組み、国体では2種目に出場。優勝と７位入賞した。

　　翌１３年４月、鈴田さんは、県内の病院に異動。駐車券の処理やOA機器修理などの

　　日常業務の他、月に回ほど夜勤の当直勤務にも入り、急患や来院者の対応もするよう

　　になった。

　　同年１２月２６日鈴田さんは「体がいくつあっても足りない」などと書いた文章をパソコン

　　に残して失踪。翌年１月８日、車の中で死亡しているのが見つかった。

　　遺族は業務用パソコンや当直勤務の記録をもとに、死亡前3カ月の残業が月107~148

     だったと主張して労災認定を請求。日によっては、当直明けでそのまま翌日深夜まで

　　働き連続39時間の拘束に及ぶ勤務もあったとした。(証拠をもとに裏付けた)

     厚生連は14年4月にまとめた調査報告書で上司が鈴田さんの帰宅が遅いことに気づいて

　　いたが、残業申請書の提出を促すにとどめており、(安全配慮義務の怠慢)

     「労働時間管理に不適切な部分があった」と認めた。

　　一方、鈴田さんは岐阜国体後にライフルの所持許可の失効があり、エアライフル競技を

　　するなどしていたといい、選手としての将来の不安などストレスの蓄積も自殺の要因と

　　して考えられるとして原因は究明できなかったと結論づけていた。

　　(怠慢な労務管理のことの責任感の欠如がみられるし、その場限りの鈴田さんの

　　県教委の使い勝手さ、本人の未来に対しての思いやりの欠如も気になります)

     遺族の松丸弁護士は、「企業などで働きつつ競技を続ける選手らの労働者としての

　　権利をどう守るかという課題も浮き彫りになった」と話す。

　　　9月１日      　就労悩む若者輝く料理店　　8月２６日朝日新聞より

　　　　　　     　　一宮　ニ-ト・引きこもりの人を雇用

　　　　　　　　            (障害者自立支援に関わる朗報)

        引きこもりやニ−トなど就労に悩みを抱える若者等を積極的に雇用するイタリア料理店が　　

　　　一宮市浅野にある「ナチュラルビュッフェ・ユコ-ネ」

　　　職場体験した研修生の大半が、そのままアルバイトとして店で働く。

　　　ミ-ティングを通して働く意味を考える取り組みが、若者の社会復帰を後押しする力に

　　　なっている。一宮市浅野の店内にメニューコンテストの結果が貼ってあり、客から募った

　　　食べたい料理の中からピザやパスタをそれぞれ3種類選び、その月の限定メニュ-として

        提供する工夫があって興味をそそられる。従業員らが売り上げアップ策を考える月ごと

       つくるプロジェクトの一環だ。このコンテストの他、子供が楽しめる仕掛けを考える縁日、

　　　ネットで情報発信するSNSなど6グル-プがあるとのこと。従業員らに主体性と責任感を

　　　もってもらうのがねらいだそうだ。プロジェクトリ−ダ-のアルバイトの30代の男性は、

　　　大手企業を辞めて２年間引きこもったのこと。店で働き始めて１年。

　　「悩んでいる仲間を応援すことが喜びになった」とやりがいを感じている。

　　　仕事のこと、自分がつらい体験が仲間を応援する貴重な力になり、やりがいを感じて

　　いるのが素晴らしい。店長の越野さん(３７歳)は「客の反応がすぐわかる飲食店の仕事は、

　　自分を磨き成長するのになんです」。パ−トやアルバイトなど従業員１３人のうち

　　９人はニ-ト、引きこもりだった若者とのこと。２０１１年に開店。しかし、人材を

　　集めるのが困難。まずは飲食業界を知ってもらい、人材を育てることから始めようと、

　　翌年から学生らインタ-ン生の受け入れを始めたとのこと。そして引きこもりなど

　　若年無業者の就業支援をしている「いちのみや若者サポ−トステ-ションの事業に参加。

　　現場体験の研修生を15人を受け入れ、研修後11人を雇用。

　　　この定着率の高さの秘訣は、店長と研修生のミ-ティング。ほぼ毎日終業後

　　　１時間かけてじっくり話し合う。自分は何がやりたいのか、得意なことは何か、

　　　何のために働くのかについて　店長、研修生共に考え意見交換の意義ある

　　　研修と痛感します。研修生の小さなことでも、出来たことを評価してあげることか゛

　　　大切と店長は言います。

　　　これは、卒業前の学生の現場実習のインタ-ンシップでの自己効力感の実感に相当し　

　　　俺でもやれるという自信をもち仕事のモチベーションはアップします。

　　　一度この店を見学してみたい気持ちになりました。

　　２９年7月30~３１日　２８年度　厚労省の全国の企業の職場のストレスチェックの調査

　　　　　　　　　　　　　について(労働情報メ-ルマガジンより)

     このストレスチェックの調査が導入されようとしていたころ、一寸知り合いになった

　　豊田系の部品の関係の会社の社長にこの調査結果を御社ではどう利用しますかと

　　尋ねたところ、人事考課の対象にはしないが、配置転換の時の資料にすることありとの

　　ことでした。何らかのこのような気配を社員さんが事前に察知したら、果たして

　　調査に正直に回答するのだろうかと私は即座に思いました。このような調査を政府が

　　常時使用50人以上の企業に義務付けた契機は、職場のメンタル不調者が急増したから

　　ですが、このような調査で果たしてそのような人々を救済できるのか、今も私は疑問を

　　もっています。

     1　 今回の28年度厚労省のストレスチェックの制度を実施した規模別の割合の実施状況

　　a　５０~９９人　 b    １００~２９９人   c   300~999人    d     1000人以上

　　　78・9%                  86%　　　　　　       93%　　　　　      99・5%

      しかしながらストレスチェックの受検状況(ストレスチェックを受けた労働者の割合は

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以下の通りです。

　　2  　　　ストレスチェックの受検状況

        a  77%              b   78・3%             c     79・1%      d    77・1%

      以上の　1と2から判断しますとチェックの制度はあっても、実際の受検となると

　　　事業所の規模が大きくなっても受験者の割合はそれほど変わっていないのです。

　　　これについて、私は、政府の期待、思惑と企業側のズレを感じます。

　　　　この調査と受検した労働者の関係につきましては、個人の調査結果を一定規模の

　　　まとまりの集団ごとに集計分析して後　、担当者から本人に通知して医師の面接指導を

　　　受けるかどうかは本人の判断に委ねます。このような流れからすると問題の個人情報の

　　　保護は何となく危うい氣がします。同じ会社のいつも顔を合わせている担当者だと

　　　そんな気になります。自社の担当者でなく第三者に委ねるべきと私は考えます。

　　3   医師による面接　　産業医、自社の担当医等

　　　　規模別では、0・5%~0・8%程度で全部の規模を合わせて全体の0・6%の受診者が

　　　　いたとのことです。これでは、折角受診希望者への受け皿をつくっても

　　　　労働者からそっぽを向かれたのが実情です。

　　　　はっきりこの制度を立案された方々に申し上げたいのは、現場で働かれる方々の実態を

　　　　把握した上で色んな改善点を現場から吸い上げて「今の机上のプランからスタ−トした

　　　　ストレスチェックの制度」見直しを一刻も早く実行されることを切望します。